Construindo uma Equipe de Confiabilidade de Alto Desempenho

Recentemente, gostei de ouvir um podcast apresentado por Phil McKinney, vice-presidente e diretor técnico da Hewlett-Packard, sobre a construção de equipes de inovação de alto desempenho. Acho que nós, profissionais de confiabilidade, podemos aprender muito com as idéias de Phil sobre esse assunto.

Embora a inovação seja frequentemente discutida em termos de desenvolvimento de produto, os mesmos princípios básicos de gerenciamento se aplicam às inovações de processos de negócios, como mudar a abordagem da sua organização para o gerenciamento da confiabilidade da fábrica.

Acho que os pensamentos e sugestões de Phil são extremamente importantes para sua jornada para mudar e, em muitos casos, revolucionar suas práticas de gerenciamento de confiabilidade de fábrica (veja um link para seu podcast mencionado no final deste artigo).

Peguei emprestado a estrutura de Phil sobre a construção de uma equipe de inovação de alto desempenho e a combinei com minhas filosofias sobre como alcançar a mudança do processo de negócios da confiabilidade da planta - começando com as regras de engajamento para inovação e, em seguida, passando para a estruturação do seu processo de negócios de gerenciamento de confiabilidade de alto desempenho equipe de inovação.

As regras de engajamento de inovação incluem:

Crie uma meta ousada e ultrajante (BOG): Qualquer iniciativa de inovação deve ter uma meta ousada e exorbitante - algo que diga "home run" para a equipe de gerenciamento sênior. E você deve (não deve) apresentar esse objetivo em termos financeiros.

Os gerentes seniores utilizam uma única unidade de engenharia comum - o cifrão (ou outra forma de moeda). Seu objetivo ousado deve demonstrar, por exemplo, como aumentar a eficácia geral do equipamento (OEE) irá melhorar seus lucros, impulsionar o valor econômico agregado (EVA) e impulsionar o valor da empresa (por exemplo, preço das ações) de uma forma GRANDE.

Caso contrário, você não vai superar a inércia psicológica e sociológica que vai resistir à mudança inovadora nas práticas de negócios.

Identifique um inimigo: Qualquer inovação significativa requer um "inimigo" para criar um senso de urgência. O inimigo pode ser externo (concorrentes) ou interno (medo de demissões, fechamento de fábricas, etc.), mas devemos ter um.

Está bem provado que a aspiração (gostaríamos de ganhar mais dinheiro) não é tão motivadora quanto o medo. Portanto, em um nível executivo, precisamos definir o dragão que esperamos matar com a iniciativa de inovação de processos de negócios de confiabilidade.

Liberdade em relação à bola de cabelo corporativa: A bola de cabelo corporativa é o que você sempre fez - por exemplo, as tarefas de manutenção preventiva (PMs) que foram colocadas no sistema há 10 anos, apesar do fato de que nenhuma análise de causa raiz foi realizada para justificá-las.

Seu atual "negócio como de costume" será uma grande "bola de cabelo" no caminho de desenvolver seu "novo e mais lucrativo negócio como sempre".

Atribua os recursos "certos": Os recursos são como o estresse - muito pouco é um problema e muito é um problema. Você deseja que sua equipe de inovação seja enxuta e mesquinha.

Se você superestimá-los, eles contratam muitas pessoas, que acabarão se encontrando, comprando muitos brinquedos e perdendo o foco. No entanto, deve haver recursos suficientes para atingir os objetivos estabelecidos.

A combinação certa de equipes: Você precisa de um complemento de membros da equipe, cada um dos quais conhece suas respectivas funções. Os gerentes geralmente cometem o erro de se contratar repetidas vezes.

O sucesso na inovação requer um complemento de membros da equipe que possuam suas próprias habilidades e comportamentos especiais, necessários para atingir a meta. Os membros da equipe devem ter alinhamento de visão, mas evitar o pensamento de grupo. Esse é um equilíbrio difícil de atingir e manter.

A equipe de inovação de confiabilidade de alto desempenho deve incluir:

Um forte visionário: O líder visionário é a pessoa que realmente vê como a iniciativa beneficiará a organização. Esse indivíduo deve possuir a capacidade de ver anos no futuro, condensar a iniciativa em um discurso de elevador (pensamento A3) e vender a visão - pelo menos para os primeiros a adotá-la.

Normalmente, essa pessoa é o líder da equipe de alto desempenho. Ele ou ela deve ser o "Flautista" que as pessoas desejam seguir. Esse líder deve atribuir agressivamente o crédito pelo sucesso à equipe e aceitá-lo com relutância para si mesmo. Ele ou ela deve proteger a equipe contra "anticorpos corporativos" que tentarão sabotar a iniciativa.

Um "Radar O'Reilly": Radar O'Reilly, emprestado do popular filme e programa de TV MASH, é o cara ou garota que conhece a organização tão bem que pode mais ou menos consertar qualquer coisa ou fazer quase qualquer coisa. Você conhece o tipo.

Um ou dois "rebeldes": Mavericks são os cientistas loucos que apresentam inovações revolucionárias, ou pelo menos dinamicamente contínuas, para resolver problemas de negócios difíceis.

Essas são as pessoas que estão sempre tendo ideias que, no momento em que você as ouve pela primeira vez, parecem ridículas, mas meses ou anos depois, fazem todo o sentido. Eles são diferentes dos visionários, que tendem a ver um estado futuro para o negócio.

Os rebeldes pensam fora da caixa e realmente gostam de fazer isso. Freqüentemente, essas pessoas não são muito boas em funções operacionais ou de gerenciamento convencionais.

Um dos pais: Equipes de alto desempenho, uma vez que as coisas começam, podem e irão trabalhar sozinhas até o ponto da autodestruição. O pai é a pessoa da organização que reconhece quando é hora de recuar, ir embora, relaxar e voltar mais um dia revigorado e, muitas vezes, com uma nova perspectiva.

Um punhado de demônios de execução: Depois que os planos são definidos, você precisa de pessoas que possam executá-los. Essas pessoas não gostam do processo de "descobrir", mas uma vez que o plano está estabelecido, elas estão ansiosas para assumir, implementar e fornecer feedback sobre o que está funcionando e o que não está.

Alguns tradutores: Você precisa de pessoas confiáveis ​​dentro da organização (fora da equipe de inovação e da gestão) que possam traduzir para o resto da organização o que está acontecendo e por quê. Normalmente, essas pessoas têm poder informal dentro da organização.

Eles podem não ocupar cargos elevados, mas são altamente respeitados e confiáveis. Você precisa deles para explicar o que está acontecendo às massas, que não entendem o que está acontecendo e podem ter medo do processo de mudança. Pense neles como um antiveneno para a organização.

Mudar não é fácil para as organizações. Para atingir os resultados descritos na "meta ousada e exorbitante", você deve reunir uma equipe que possa transformar uma folha de papel em branco em planos de processos de negócios executáveis ​​que aumentam a confiabilidade e, em seguida, executar os planos com eficácia.

Nenhuma pessoa, ou tipo de personalidade, possui todas as habilidades e características comportamentais necessárias para alcançar a inovação. Considere meus pensamentos e siga o sábio conselho de Phil McKinney para garantir que você escolha sabiamente sua equipe de melhoria de processos de negócios de gerenciamento de confiabilidade.

REFERÊNCIA

McKinney, P. (2006) "Podcast de equipes de inovação de alto desempenho," www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html