Sim, a mentalidade maar pode prejudicar o planejamento

Enquanto trabalhava em abril na Holanda, vi uma planta utilizando uma frase maravilhosa em holandês:"Ja, maar", que significa "Sim, mas ..." Ver em primeira mão me ajuda a entender um princípio de planejamento bem-sucedido. Muitas fábricas não conseguem implementar um planejamento bem-sucedido porque atribuem aos planejadores muitas atividades valiosas que não são planejadas. "Sim, o planejamento deve realmente nos ajudar, mas precisamos que o planejador faça outra coisa que realmente nos ajuda." Ja, maar.

O que é planejamento? O planejamento estabelece planos de trabalho iniciais para o trabalho de manutenção e melhora esses planos ao longo do tempo usando feedback. As estimativas de embarcação e tempo permitem o agendamento de uma meta de trabalho para cada semana combinando as horas de trabalho da equipe disponíveis. Essa meta melhora muito a produtividade. Portanto, o planejamento fornece um grande impulso à produtividade da tripulação, ajudando a coordenar melhor o trabalho de manutenção.

Figura 1. Quando utilizados corretamente, os planejadores aumentam a eficácia com o tempo.

A ressalva, é claro, é que uma planta só pode obter os benefícios do planejamento se permitir que os planejadores planejem. Muitas fábricas criam e contratam uma posição de planejador e consideram o planejador a pessoa ideal para realizar uma variedade de atividades úteis para a manutenção. Essas atividades realmente ajudam a melhorar a manutenção. No entanto, eles não estão planejando atividades.

Considere a curva típica de melhoria da eficácia da manutenção com um planejador (Figura 1). Uma fábrica tira um artesão competente da força de trabalho para ocupar uma posição de planejador. A área A ilustra a força de trabalho perdendo eficácia geral porque perdeu um recurso. Ainda assim, o novo planejador logo desenvolve uma habilidade considerável na utilização do CMMS da fábrica, burocracia de compras e sistema de estoque. Os mecânicos nas tripulações potencializam a capacidade do planejador de encontrar informações e ajudá-los a resolver problemas mais rapidamente para os trabalhos que já estão em andamento. No entanto, essa melhoria na força de trabalho só pode ir alto, como mostra a Área C. Além disso, usar planejadores para ajudar a resolver problemas para trabalhos em andamento não é nem mesmo planejamento. Eu chamo a principal atividade dos planejadores nesta área de "Perseguir peças" porque eles normalmente ajudam os artesãos a encontrar e adquirir peças de reposição não identificadas com antecedência em um plano de trabalho. Muitos desses problemas em andamento nem são novos. Eles são recorrências de problemas típicos encontrados nessas máquinas específicas. Isso leva à necessidade de planejamento.

Ao considerar as atividades de manutenção anteriores em máquinas específicas, os planejadores podem planejar para evitar problemas específicos encontrados anteriormente - mas apenas se tiverem tempo para planejar. Leva tempo para enviar feedback sobre o trabalho e melhorar os planos de trabalho. Leva tempo para descobrir os planos para o trabalho ainda não iniciado. Se os planejadores puderem planejar, eles podem levar a organização aos níveis de eficácia indicados pela Área E. Eu chamo essa área de "Planejando o Trabalho Futuro" porque o dever principal do planejador deve ser evitar problemas, não ajudar a resolvê-los quando eles ocorrem.

Minha intenção principal neste artigo é lançar alguma luz sobre a Área B. A atividade de perseguir peças vale a pena. Ajuda a realizar o trabalho de forma mais eficaz. Precisamos resolver os problemas à medida que eles ocorrem nos trabalhos em andamento. Outras atividades que a gerência pode atribuir aos planejadores também ajudam a melhorar a eficácia da manutenção. Isso pode incluir a substituição de supervisores nas férias, a participação em equipes de causa raiz, a pesquisa de idéias para novas modificações de equipamentos, a supervisão de contratados ou até mesmo a redação de solicitações de trabalho de acompanhamento das inspeções de PM. No entanto, eles desviam o bom planejamento.

É por isso que o planejamento tem dificuldade em decolar. Quando os planejadores tentam planejar o trabalho futuro, eles não têm tempo. "Ja, maar" ataca. "Sim, mas" as outras atividades são importantes. A área D mostra até mesmo uma queda inicial na eficácia geral se os planejadores parassem de perseguir as peças para se concentrarem no planejamento do trabalho futuro.

A gestão deve decidir se quer fazer planejamento ou não. Se outras atividades são importantes, designe outros recursos para realizá-las, não os planejadores. Uma planta não pode atingir os níveis mais altos de desempenho sem o planejamento de planejadores.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.