Melhor planejamento de manutenção é a bala de prata da MillerCoors

MillerCoors Asset CARE planejador Tim Davison
O planejamento não é sexy. Tom Clancy não escreverá um thriller de espionagem intitulado “The Maintenance Planner”.

Você não vai colocar seus amigos na beirada de seus banquinhos, contando o tempo que você deu todos os passos apropriados e garantiu que o projeto de revisão ocorreria sem problemas. (“Cara, então o que aconteceu ?!”)

Não há brilho, brilho ou colírio para os olhos.

“Quando um departamento de manutenção busca melhorias, geralmente há um grande foco em mostrar vitórias e tirar fotos de antes e depois - coisas 'uau'”, diz Dan Roberts, o diretor de confiabilidade Asset CARE da Miller Coors em Golden, Colorado.

“A manutenção preditiva é atraente. Com a termografia infravermelha, você tira uma foto e diz:'Olha o que eu encontrei'. Com a análise de vibração, você conecta, imprime suas leituras e diz:'Sim, encontrei um rolamento ruim'. Isso é tudo importante e necessário, mas há um bom trabalho em andamento no núcleo. Simplesmente não é sexy. Como você mostra os resultados de um planejamento e programação eficazes? Você não pode fazer isso com fotos de antes e depois. ”

De forma silenciosa e velada, a organização de manutenção e confiabilidade da MillerCoors está utilizando planejamento e programação como uma ferramenta de melhoria. Ele fornece equilíbrio em um ambiente onde o desequilíbrio tem consequências importantes.

Mantendo a Cadeia
A MillerCoors, a terceira maior cervejaria da América, tem como objetivo melhorias de manutenção por mais de uma década, e por um bom motivo. A cervejaria Golden funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, para produzir 217 milhões de onças de cerveja por dia.

“Há talvez dois dias no ano em que não estamos produzindo”, diz Tim Davison, um planejador de Asset CARE na parte da cervejaria do grande complexo de várias fábricas em Golden.

O processo de fabricação da cerveja - de matérias-primas a produtos embalados e despachados - é executado em uma cadeia fortemente ligada, e muitos componentes do processo apresentam peças de maquinário não redundantes. Se ocorrer uma falha mecânica, mudar o trabalho para um equipamento semelhante pode não ser uma opção. Nestes casos, o processo é interrompido.

“Quando há um colapso, normalmente é um grande problema”, disse Ron Kerr, o gerente do Asset CARE para serviços públicos. “Afeta quase todos a montante e a jusante.”

Operador de imprensa Craig Doebele trabalha os controles ao longo da linha de produção
em Rocky Mountain Metal Container, a joint venture MillerCoors / Ball.

O objetivo é fazer com que as máquinas funcionem sem parar por meses a fio, especialmente durante o pico da temporada de verão, até que uma breve janela de manutenção possa ser programada.

A estrutura única das unidades de negócios Golden adiciona estresse à rede. Embora a MillerCoors seja dona da cervejaria, ela é parceira conjunta na fabricação de latas (com a Ball Corporation) e unidades de fabricação de garrafas (Owens-Illinois). Fazer com que todos sigam na mesma direção é necessário, mas requer paciência.

O ingrediente que falta
O ritmo de melhoria da manutenção, lento e constante por anos, acelerou no final da década de 1990 depois que a Anheuser Busch anunciou cortes de preços. Para se manter competitiva, a MillerCoors buscou reinvestir no front end do negócio.

“O custo de nossos produtos teve que cair por uma grande margem”, diz Roberts. “Precisávamos ir atrás de vários elementos, sendo as operações um deles. A oportunidade e o objetivo eram nos tornarmos a operação mais confiável possível. ”
Mike Zietlow, o especialista sênior da loja de empilhadeiras da cervejaria MillerCoors, se debruça sobre um torno de bancada para faça algum trabalho de precisão. A área de empilhadeiras aumentou muito sua taxa de conclusão de manutenção preventiva nos últimos 18 meses.
Asset CARE (um acrônimo para Capability, Availability, Reliability and Enhancement) tornou-se o grito de guerra. Ferramentas de manutenção centrada em confiabilidade (RCM), análise de falha de causa raiz (RCFA) e manutenção preditiva (PdM) foram empregadas. Mesmo com esses avanços positivos, algo estava faltando.

Roberts cita o exemplo de um ventilador que experimentou três falhas dinâmicas durante um período de 18 meses. Após a primeira falha, o RCFA identificou a lubrificação como a causa raiz. Um sistema de lubrificação automática foi instalado. Após a segunda falha, os lubrificantes automáticos foram considerados problemáticos. Após a terceira falha, os líderes de manutenção deram um passo para trás.

“Agora participamos de exercícios de mapeamento de causas que nos levam a explorar várias causas raízes”, diz Roberts. “O RCFA não diz que existe uma causa raiz, mas leva as pessoas nessa direção.”

Indo mais fundo, o planejamento e a programação surgiram como contribuintes para o problema.

Um mês antes da terceira falha, a análise de vibração identificou anormalidades. No entanto, as etapas apropriadas não foram executadas para programar a manutenção e torná-la uma prioridade antes que a falha ocorresse. A lição:ganhos substanciais são improváveis ​​se o planejamento e a programação básicos não estiverem em vigor.

“Antes de nossos esforços concentrados, não estávamos planejando e agendando por si só”, diz Roberts. “Os planejadores examinavam as ordens de serviço no sistema de computador, imprimiam-nas, entregavam-nas a um supervisor e esperavam que o supervisor as entregasse à equipe. Houve pouco esforço em sentar-se semanalmente com as operações e revisar o que estava por vir, determinar prioridades e identificar recursos ”.

As plantas funcionavam em modo de manutenção reativa. Os planejadores gastaram um tempo considerável procurando, armazenando e distribuindo peças de reposição.

“Se nossa organização tem visão de futuro, estamos encontrando as coisas que precisam ser corrigidas, escrevendo a ordem de serviço, planejando a ordem de serviço e realizando o trabalho. Se for reacionário, estamos comprando assentos de primeira classe em aviões para enviar um motor ”, diz Bobby McCall, gerente de manutenção para operações de embalagem.

O trabalho reativo teve suas recompensas - tapinhas nas costas e agradecimentos da produção. Um troféu de viagem era entregue a cada ano ao planejador responsável pela maioria das entregas noturnas.

Então, a MillerCoors descobriu uma maneira melhor, identificando os componentes essenciais de um planejamento de manutenção eficaz. Isso maximiza recursos, minimiza custos e aumenta a confiabilidade geral do equipamento. As seções a seguir descrevem vários desses componentes.

Dan Roberts é o diretor de Asset CARE de confiabilidade
da MillerCoors Brewing Empresa em
Golden, Colorado. Embora as fábricas da empresa
tenham feito avanços significativos,
ele admite que “ainda não chegamos lá”.

Verdadeiramente Dedicado
Como em qualquer esforço, a dedicação é a chave do sucesso. Na MillerCoors, a manutenção com visão de futuro começa com planejadores e recursos dedicados.

Uma organização de planejamento precisa do número apropriado de planejadores. Cada planejador deve ter uma área de responsabilidade que seja:

• razoável em tamanho geográfico;

• razoável em número de artesãos representados; ou,

• razoável em número de equipamentos.

Sem esses limites, como o planejador pode dedicar o tempo e os recursos certos para manter essa área com eficácia?

Davison diz que com uma área muito grande, um planejador não pode se concentrar em todo o escopo, apenas nos agentes mal-intencionados e nas situações de emergência que surgem. Quando um planejador se concentra em atores mal-intencionados e falhas, isso não permite o planejamento preditivo e proativo necessário.

“Duas pessoas não podem planejar 4.000 peças de equipamento”, diz Davison. “Eles só terão tempo para fazer pedidos de peças.”

O mecânico de empilhadeira Jerry Mitchell remove uma roda
para expor um rolamento para trabalho de manutenção preventiva.

Com relação à cobertura do planejador para o artesanato, Roberts diz que sua meta atual é um planejador para cada 15 a 18 artesãos. A regra geral é que, conforme você avança em direção à classe mundial, você pode ter mais artesãos por planejador. Se você está nos degraus mais baixos da escada, uma porcentagem maior de planejadores é apropriada.

O objetivo da cervejaria é limitar especificamente seus planejadores às tarefas que pertencem à confiabilidade e manutenção da área de responsabilidade definida. Caso contrário, é fácil para os planejadores serem desviados pelo trabalho que está fora de sua função e função.

“A produção pode olhar para o planejador como um 'go-fer' ou um Wal-Mart, pronto para atender a todas as suas necessidades e desejos”, disse Brad Simpkins, gerente de Asset CARE encarregado de equipamentos móveis.

O gerenciamento da planta e do departamento também pode prejudicar os planejadores com tarefas administrativas, de geração de relatórios e de entrada de dados.

“Sem a capacidade de ter um foco real, o planejamento se torna reativo”, acrescenta Simpkins.

Tão importante quanto, esses planejadores também requerem recursos dedicados (tempo e mão de obra) para concluir o trabalho planejado e programado. Isso pode ser uma pílula amarga para alguns trabalhadores de manutenção e produção.

“Alguns dos mecânicos horistas disseram:‘ Gostamos do que estamos fazendo agora ’. Eles gostam de vir no cavalo branco e salvar o dia”, disse Jay Johnson, gerente de manutenção para operações de processo. “Mas eles viram que a gestão estava por trás desses 100 por cento. Isso não iria embora. "

Os gerentes e operadores de produção também hesitavam em colocar o cavalo branco no pasto.

Na organização de embalagens da MillerCoors, a equipe de manutenção foi dividida igualmente entre três turnos. “O objetivo deles era consertar máquinas e colocá-las em funcionamento”, diz Kerr.

Então, vieram as primeiras mudanças de agendamento. Uma porcentagem considerável de artesãos que trabalhavam à noite e nos fins de semana foi trocada para realizar o trabalho planejado no turno diurno.

“A produção nos disse:‘ Você não está apoiando nossas avarias! ’”, Diz Kerr. "Você tem razão. Eu não vou apoiar seus colapsos. Vou apoiar o trabalho proativo. Fazê-los aceitar isso exige um salto de fé. ”

Entre os departamentos funcionais da MillerCoors, a embalagem é atualmente o pioneiro na promoção de recursos dedicados para um trabalho proativo e planejado.

“Vamos planejar 100 por cento das horas disponíveis para o trabalho de manutenção planejado”, diz McCall. “Ainda ouvimos:‘ Você não pode fazer isso; você tem que planejar para quebras. 'Não, não vamos planejar para quebras. Planejaremos fazer o trabalho planejado. Lidaremos com as avarias se acontecerem. ”

Em todos os níveis, a organização deve perceber que os operadores e artesãos existem em uma instalação de manufatura porque existe um processo para operar e manter. Os planejadores existem para maximizar a eficácia dos operadores e mantenedores. Quando todos os níveis da operação começam a trabalhar juntos como uma equipe, para um objetivo comum de melhorar a confiabilidade e o desempenho operacional, não há mais o foco em “vitórias do cavalo branco”, mas em ganhos sustentáveis ​​de longo prazo.

Gerenciamento do tempo
Outra chave para o sucesso do planejamento da MillerCoors é aproveitar ao máximo o tempo.

Conforme observado na seção anterior, a produção era um pouco cética. Se a manutenção fosse para aliviar as dores da produção, esses "pensadores avançados" teriam que provar seu valor. Lembre-se de que uma máquina off-line pode ter implicações enormes.

Um desafio era fazer com que a produção ver que parar uma máquina por 40 minutos para manutenção preventiva durante um dia e hora predeterminados era melhor do que uma paralisação de três horas após uma quebra em um dia e hora desconhecidos. O desafio adicional era fazer a produção acreditar que seu valioso tempo não seria desperdiçado.

“Tínhamos um histórico ruim de planejamento e programação. Tivemos que provar que, se você nos desse tempo, conseguiríamos realizar o trabalho proativo planejado ”, diz Davison. “Eles reduziram a linha. Eles estão perdendo dinheiro. Você tem que aproveitar ao máximo essa janela. ”

A maximização do tempo ocorre por meio de planejamento e programação eficazes.

Primeiro, uma janela de manutenção deve ser claramente definida (hora programada, data, escopo e duração) e acordada pelos planejadores de manutenção e líderes de produção. A partir daí, o planejador faz o pedido de todas as peças e materiais necessários e garante que a quantidade correta de recursos esteja disponível para lidar com o trabalho. O planejador garante que nenhuma surpresa ou, pior, cancelamentos ocorram quando a janela for aberta. A mão de obra de manutenção presa ou não produtiva tem um impacto direto sobre os custos do negócio.

O envolvimento não termina aí. Durante a janela, o planejador observa, auxilia e avalia o trabalho para obter pleno conhecimento do trabalho. Esse conhecimento é aplicado para melhor planejar e programar tarefas semelhantes no futuro. Ele ou ela também ganha respeito e apreciação dos artesãos que trabalham no local. Isso é vital quando conselhos técnicos e dúvidas surgem posteriormente.

Embora este seja o método convencional de planejamento conforme o trabalho surge na MillerCoors, também existem métodos especializados de planejamento e programação.

A fábrica de latas, que deve funcionar constantemente para satisfazer as necessidades da cervejaria (12 milhões de latas por dia), utiliza um plano de tempo de inatividade de 12 meses que é mutuamente desenvolvido por líderes de operações, manutenção, engenharia, controle de processo, qualidade, armazém e programação.

O plano de 2005 lista as datas, locais, atividades de manutenção e detalhes do projeto para 1.655 horas de paralisação programada. O plano de 2006 foi elaborado em setembro.

“Colocamos 20 pessoas em uma sala e resolvemos isso como uma equipe”, diz David Miller, diretor de serviços técnicos da Rocky Mountain Metal Container (joint venture MillerCoors / Ball). “Colocamos tudo no cronograma e exploramos, o que mais podemos fazer durante essa interrupção? Como podemos maximizar esse tempo? Não podemos ter surpresas durante o ano. Temos que estar à frente do jogo. Portanto, o plano de tempo de inatividade é o nosso documento orientador para garantir a confiabilidade do equipamento e a entrega de latas de alumínio para atender aos requisitos da cervejaria. ”

A fábrica de garrafas, que produz 3 milhões de garrafas por dia, usa visão de futuro para paradas programadas de uma única máquina e de toda a fábrica.

“Costumávamos funcionar o ano todo e depois desligar no Natal para trabalho de manutenção preventiva (PM)”, diz Tim Hood, gerente de serviços de engenharia da Rocky Mountain Bottle Company (joint venture MillerCoors / Owens-Illinois). “Durante o resto do ano, você lidaria com as falhas à medida que surgissem, porque não agendamos nenhum outro tempo de inatividade.”

Hoje, os planejadores e líderes de manutenção e produção nesta fábrica programam sessões de tempo de inatividade chamadas "maxi pit stops". Semelhante ao plano de tempo de inatividade da fábrica de latas, essas paradas para PMs e revisões são definidas com bastante antecedência.

“Nós programamos máquinas diferentes em horários diferentes”, diz Hood. “Dessa forma, você não abaixa todo o seu equipamento de uma vez. Movimentamos os recursos para compensar o tempo de inatividade. ”

Uma paralisação anual da planta, dirigida por um único planejador, ocorre em setembro.

“Ele está envolvido com todo o plano, tentando descobrir que trabalho precisa ser feito durante a interrupção”, diz Hood. “Fazemos limpeza a vapor nas máquinas e PM todos os equipamentos de distribuição elétrica durante esse período. É um grande empreendimento. Quando terminamos uma paralisação, o planejador já está montando o plano para a próxima. ”

O processo de fermentação começa com a maltagem da cevada.
A cevada é embebido em água e estimulado a germinar.
Após quatro a cinco dias, o “malte” é aquecido para interromper o crescimento
posterior. O malte é então quebrado por rolos de aço para
expor seu conteúdo.

Informações úteis
O sucesso do planejamento da MillerCoors também está vinculado a aproveitar ao máximo as informações. Tudo começa com algo tão básico como fornecer informações precisas sobre os recursos disponíveis para um determinado turno.

"Quem está aqui? Há quanto tempo eles estão aqui? Com quantos recursos os planejadores precisam fazer um planejamento? Antes, como em qualquer organização reativa, era nebuloso ”, diz McCall. “No SAP, nós o determinamos. Os planejadores veem que ‘Eu tenho uma janela de oito horas e 10 caras. Posso planejar 80 horas de trabalho. Aqui estão 80 horas de trabalho para colocar nesse plano. '”

Outra área cinza anterior eram as ordens de serviço. Como na maioria das fábricas, uma ordem de serviço é criada quando o trabalho é identificado. Mas quais informações estão incluídas nessa ordem de serviço?

Aprendendo com o passado, os líderes de manutenção da MillerCoors agora dizem que uma ordem de serviço deve ser capaz de capturar o código de cobrança do equipamento adequado, todo o histórico do equipamento, custo de mão de obra e materiais e requisitos de serviço do contrato. Para rastrear com precisão as falhas de equipamento, uma descrição detalhada do trabalho é inserida quando o pedido é criado e uma descrição precisa do que foi feito para corrigir a falha é inserida após a conclusão da ordem de serviço. Se isso não for feito, o histórico de uma determinada peça do equipamento é distorcido e pode não contabilizar com precisão as quebras ou falhas. Além disso, o número do equipamento adequado é inserido na ordem de serviço. Sem isso, as medidas vitais de rastreamento do histórico, como material usado e horas de trabalho cobradas, são vinculadas ao equipamento incorreto ou desaparecem totalmente.

“No passado, decisões ruins eram tomadas porque não tínhamos informações precisas sobre as ordens de serviço”, diz Davison.

Quando uma ordem de serviço é criada na MillerCoors, notas são feitas para ajudar a identificar:

• quaisquer partes, habilidades ou recursos externos necessários para concluir o trabalho;

• quaisquer ferramentas, equipamentos ou recursos especiais potencialmente necessários; e,

• quaisquer preocupações ambientais ou de segurança em potencial.

Com essas informações iniciais, o planejador obtém as peças e materiais necessários, reúne os recursos necessários e planeja e programa o trabalho com precisão. Isso aumenta o tempo da chave inglesa.

Quando o trabalho é concluído, um artesão insere informações detalhadas para fechar corretamente a ordem de serviço. No sistema de ordem de trabalho SAP da empresa, ele ou ela insere com precisão um código de causa, código de falha e parte do objeto na parte final do histórico da notificação. Uma descrição detalhada e extensa do trabalho executado é documentada junto com quaisquer problemas ou discrepâncias.

Mas todas essas etapas são inúteis se você não usar as informações.

O trabalho de manutenção é repetitivo. O que se aprende sobre uma máquina hoje mostra-se útil quando a mesma máquina ou uma máquina semelhante requer manutenção no futuro. Histórias identificam tendências e ajudam a construir estratégias eficazes de confiabilidade.

“Se os dados não forem precisos para aquele equipamento, você não terá uma visão completa e cometerá erros na manutenção desse equipamento”, diz Davison. “Se não estiver registrado no sistema, você não tem dados para analisar. Os planejadores precisam decidir como planejá-lo da próxima vez, fazer melhor e usá-lo para fins de causa raiz. ”

Com as informações de ordem de serviço inseridas corretamente, o pessoal da MillerCoors pode acessar a ordem de serviço e o histórico de custos de uma peça individual de equipamento, departamento, centro de custo ou instalação inteira. Com esses dados, os planejadores determinam as porcentagens de conclusão de PM, o tempo de resposta da ordem de serviço, o tempo médio para reparo e o tempo médio entre as falhas. Eles também acessam o mix de porcentagem de ordens de trabalho de PM, corretivas, de quebra e de projeto para um determinado período de tempo. Esses relatórios fornecem as ferramentas para ajustar as frequências de PM de acordo com os pedidos gerados e o MTBF.



“Em alguns equipamentos, descobrimos que nossas frequências de PM estavam muito altas”, diz McCall. “Nossos planejadores analisam os PMs regularmente. Eles garantem que o PM certo, com a frequência certa, esteja em vigor. A ideia é que o trabalho que planejamos é o trabalho que deve ser feito. Queremos usar melhor nosso tempo e dinheiro e ir atrás das coisas certas. ”

Os gerentes da Asset CARE Bobby McCall (à esquerda) e Ron Kerr
discutem motores e caixas de engrenagens na linha de embalagem da cervejaria.

Resultados de ouro
Melhorias de planejamento e proezas de planejamento tiveram um impacto na MillerCoors.

“Sempre tivemos ótimas pessoas com o desejo de fazer as coisas certas”, diz o engenheiro de fábrica Mike Fognani. “O planejamento e a programação nos permitem combinar essas pessoas excelentes com as ferramentas, materiais e tempo necessários para ter sucesso.”

O trabalho planejado e programado em muitas áreas do local agora constitui mais de 60 por cento da carga de trabalho de manutenção; no passado recente, esse número era inferior a 30%.

O trabalho de PM concluído aumentou dramaticamente. Na área de empilhadeiras, por exemplo, Simpkins diz que o índice de conclusão foi de 31% para 82% em menos de 18 meses.

A disponibilidade, produtividade e tempo de atividade do equipamento aumentaram. Tudo isso resultou na redução dos custos de manutenção.

“Costumava ser‘ a manutenção não pode mantê-lo funcionando ’,‘ você não é confiável ’e‘ você está gastando muito dinheiro ’”, diz McCall. “Desde que ficamos estabilizados e mais proativos, nossos custos de manutenção caíram.”

Ainda existem muitas oportunidades.

“Em muitas áreas, estamos fazendo o que precisamos fazer e obtendo os resultados que buscamos”, diz Roberts. “Estamos no caminho certo, mas ainda não chegamos. Ainda temos bolsões de oportunidade com planejamento e programação, e estamos nos concentrando em maneiras de fazer mudanças de etapas, mesmo depois do grande trabalho que já está em andamento. ”

Custos reduzidos. Maior confiabilidade. Melhores decisões. Maior estabilidade.

A MillerCoors pode ter encontrado uma maneira de tornar o planejamento atraente.
Apenas os fatos Site :Fábricas da MillerCoors em Golden, Colorado (inclui a cervejaria e áreas de suporte de produção relacionadas) e Rocky Mountain Metal Container e Rocky Mountain Bottle Company (duas fábricas de joint venture).

Emprego :Quase 2.000 funcionários nas fábricas da Golden.

Tamanho do local :Localizado principalmente ao longo de um vale de oito quilômetros de extensão em Golden.

Produtos :Quase uma dúzia de marcas de cerveja, incluindo Coors, Coors Light, Irish Red Lager de George Killian, Aspen Edge e Keystone. Além disso, bebidas de malte da marca Zima.

Volume de produção :Mais de 20 milhões de barris de cerveja fabricados em Golden anualmente.