Manutenção e operações podem coexistir?

A maioria de nós vem de organizações de fábricas tradicionais com um grupo de operações e um grupo de manutenção com seus próprios supervisores e especialistas especializados trabalhos manuais.

Um dos principais serviços postais europeus decidiu, no final da década de 1990, fazer uma mudança em sua organização de manutenção de instalações. Em meu próprio serviço postal dos EUA, falou-se durante anos em combinar as operações e a supervisão de manutenção e reduzir os níveis de supervisão. É fácil dizer, mas como fazer? Tenha cuidado com o que deseja.

Eles negociaram com seu sindicato para mudar a condição de trabalho de “supervisão” (mudanças em horas, salários e condições de trabalho são obrigações contratuais negociadas) para colocar os técnicos de equipamentos operacionais sob os supervisores de operações. Ao fazer isso, eles dividiram a força de trabalho da embarcação de manutenção e estabeleceram uma função de suporte de manutenção das instalações da planta separada da função de manutenção de operações.

A função de instalações era responsável por tudo, exceto pelo equipamento operacional. Isso incluiu almoxarifado, custódia, HVAC, toda a infraestrutura da planta e o sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado. A estimativa da ordem de trabalho foi feita pelos planejadores das instalações.

As operações agora controlavam suas próprias máquinas, tanto de produção quanto de manutenção. A ideia era formar equipes que pudessem trabalhar juntas e diminuir o tempo de inatividade, identificar melhor a degradação mais cedo e "manter os funcionários de manutenção envolvidos". Nas fábricas de processamento de correspondência, o pessoal de manutenção gasta um tempo considerável na “garantia de área”, da qual as operações desejam tirar proveito.

Em um artigo anterior, eu discuti o "design do processo de habilitação" e foquei nos níveis de esforço e treinamento necessários para fazer uma mudança como essa na vida das pessoas. Em vez de dizer o nível de esforço, relatarei vários dos resultados:

• Os supervisores tiveram problemas para se comunicar com os técnicos e vice-versa. O supervisor não poderia acrescentar nada de valor para ajudar o técnico quando um equipamento estava inoperante e também não sabia como julgar o desempenho do técnico.
• Os supervisores tendiam a se aproximar dos operadores e evitar os técnicos até que algo quebrasse. Os técnicos se sentiam subordinados aos operadores e não eram valorizados. Isso levou a uma redução do esforço discricionário e da criatividade, uma vez que não foi reconhecido.
• A avaliação da área foi mal compreendida e os supervisores não se sentiram à vontade por parecerem negligentes com os técnicos e pressionar os operadores. A cooperação entre as duas facções era menor do que antes da grande mudança.
• Os técnicos se sentiram privados de seus direitos, sem realmente pertencerem. Na manutenção, eles tinham camaradagem, apoio mútuo, administração que os defendia e um lar.
• Surgiram questões sobre as ordens de trabalho planejadas entre os técnicos e os estimadores, e entre os estimadores e os supervisores, com os supervisores tentando entender o processo agora fragmentado do qual eles costumavam ser um benfeitor, mas do qual agora tinham uma parte ao completar a ordem de serviço.

Isso foi implementado uma planta por vez, e tornou-se evidente que talvez uma avaliação planta a planta deva determinar a prontidão para tentar essa mudança. Isso resultou na decisão de que “um tamanho não serve para todos” e que poderia haver duas abordagens:deixar algumas plantas como estão e implementar a nova estrutura por meio de um processo modificado para abordar o aprendizado das plantas anteriores. Algumas plantas primitivas voltaram atrás. Também ficou evidente que os supervisores de manutenção treinados podem ter mais sucesso no gerenciamento de uma equipe mista de operadores e técnicos.

As lições são muitas nesta história. Acredito que o planejamento para tal mudança deve focar nos papéis de cada jogador. Acredito que as pessoas devem passar verbalmente em um dia típico de trabalho como se estivessem no novo processo. Isso deve ser feito com equipes de todos os envolvidos. Isso não deve ser apenas o início do teste beta de um conceito, mas deve ser levado adiante para todos os funcionários envolvidos em cada instalação.

Se você está considerando qualquer tipo de mudança, esta história é um bom começo para sessões de treinamento facilitadas sobre como habilitar a mudança, junto com todas as outras ferramentas de redesenho de gerenciamento de processos que a qualidade e a reengenharia trazem para a mesa.