Manutenção e Operações Podem Coexistir? Lições de Reorganização em Planta do Serviço Postal

Tradicionalmente, muitas fábricas separam operações e manutenção em departamentos distintos, cada um liderado por seus próprios supervisores e compostos por artesãos especializados. Um grande serviço postal europeu quebrou este molde no final dos anos 1990 fundindo as funções de supervisão de operações e manutenção. O Serviço Postal dos Estados Unidos também discutiu por muito tempo a possibilidade de consolidar estes papéis para simplificar liderança e reduzir camadas de supervisão.

Implementar tal mudança está longe de ser simples. Requer negociação cuidadosa com sindicatos para ajustar a definição contratual de "supervisão", incluindo turnos, salários e condições de trabalho. No caso europeu, o sindicato concordou em reclassificar técnicos de equipamentos operacionais sob a égide de supervisores de operações, efetivamente criando uma nova equipe de suporte de manutenção de instalações em toda a planta, separada da equipe de operações-manutenção.

A equipe de instalações assumiu responsabilidade por tudo que não envolve equipamento operacional — almoxarifados, serviços de limpeza, HVAC, infraestrutura da planta e sistema informatizado de gestão de manutenção (CMMS). Planejadores de instalações lidaram com estimativa de ordens de serviço, enquanto o lado operacional ganhou controle direto sobre tanto maquinaria de produção quanto seus cronogramas de manutenção.

O objetivo era formar equipes multifuncionais que pudessem reduzir tempo de inatividade, detectar degradação cedo e manter equipe de manutenção engajada. Em instalações de processamento de correio, onde pessoal de manutenção gasta tempo significativo em "garantia de área", operações esperavam capitalizar essa expertise.

Principais Descobertas do Piloto

• Supervisores lutaram para comunicar efetivamente com técnicos, oferecendo pouco valor quando equipamento falhava e carecendo de conhecimento para avaliar desempenho dos técnicos.
• Supervisores inclinavam-se para operadores, evitando técnicos até que uma quebra ocorresse. Técnicos sentiram-se subordinados e subvalorizados, levando a declínio no esforço discricionário e resolução criativa de problemas.
• Garantia de área foi mal interpretada, e supervisores sentiram-se desconfortáveis em parecer brandos com técnicos enquanto pressionavam operadores, reduzindo colaboração entre os dois grupos.
• Técnicos sentiram desfranqueza, sentindo-se desconectados da camaradagem, apoio mútuo e advocacia que desfrutavam anteriormente dentro da manutenção.
• Discrepâncias surgiram entre técnicos, estimadores e supervisores sobre ordens de serviço planejadas, enquanto supervisores tentavam navegar processo fragmentado que antes supervisionavam.

O piloto foi implementado uma planta por vez, revelando que abordagem única não funciona. Algumas plantas revertiram à estrutura original, enquanto outras adaptaram o novo modelo com modificações baseadas em lições aprendidas. Os dados sugerem que requalificar supervisores de manutenção para gerenciar equipes mistas de operadores e técnicos pode gerar melhores resultados.

Recomendações Estratégicas

Integração bem-sucedida depende de definir claramente cada papel e garantir que todos os membros da equipe entendam suas responsabilidades no novo fluxo de trabalho. Um método eficaz é fazer equipes percorrerem um dia de trabalho típico na estrutura proposta, permitindo identificar pontos de atrito potenciais cedo. Este ensaio deve ser conduzido antes da implementação e revisitado regularmente para reforçar alinhamento.

Ao contemplar tal mudança estrutural, comece com sessões de treinamento facilitado sobre gestão de mudança e combine-as com ferramentas de redesenho de processo de gestão de qualidade e reengenharia. Estes recursos fornecem a estrutura necessária para navegar as complexidades humanas e operacionais inerentes à fusão de manutenção e operações.