Reparação de cadeias de suprimento quebradas após COVID-19

Então você pensou que sua cadeia de suprimentos estava preparada para uma interrupção? Então COVID-19 aconteceu.

Anos construindo cadeias de suprimentos com eficiência e custo como impulsionadores primários resultaram em ganhos significativos em crescimento e lucratividade. No entanto, a resultante falta de flexibilidade operacional e resiliência levou à incapacidade de lidar com interrupções catastróficas, representando uma ameaça existencial para muitas empresas. As organizações agora têm o imperativo de restaurar as operações interrompidas no curto prazo, enquanto repensam e redesenham o que a cadeia de suprimentos pode lidar no futuro.

Entre as lições aprendidas com a interrupção do COVID-19 está o lembrete de que as organizações planejam como se interrupções catastróficas ocorressem uma vez a cada geração. Olhando para os últimos 20 anos ou mais, podemos ver que esses tipos de interrupções realmente ocorrem aproximadamente a cada dois ou três anos, e a escala da interrupção não é totalmente prevista no planejamento de contingência. Como resultado, as empresas carecem da flexibilidade e resiliência necessárias para gerenciar o impacto desse tipo de evento perturbador.



A interrupção causada pelo COVID-19 é única, pois impactou simultaneamente todos os elementos da cadeia de abastecimento global:

• Demanda. A política pública e o comportamento do consumidor criaram fluxos de demanda imprevisíveis. Alguns produtos experimentaram comportamento de acumulação, enquanto outros viram a demanda cair para uma fração dos níveis anteriores ao COVID.
• Fornecimento. As paralisações criaram incerteza sobre o fluxo e a estabilidade. O escopo do impacto inclui a viabilidade financeira dos fornecedores, visibilidade limitada do fluxo de materiais e disponibilidade e programação desconhecida do fornecedor.
• Operações centrais. As instalações de produção experimentaram operações intermitentes, baixa capacidade, absenteísmo e escassez iminente de capital, mão de obra e materiais.

No curto prazo, as empresas enfrentam o dilema de precisar restaurar as operações para obter o fluxo de caixa, mas também precisar de dinheiro para restaurar as operações.

COVID-19 não apenas criou novos desafios para as organizações; ampliou os desafios existentes nas cadeias de abastecimento que requerem atenção. Esses incluem:

• Cadeias de suprimentos precisam evoluir . Até agora, a maioria foi baseada em compensações incrementais entre custo e serviço.
• Cadeias de suprimentos são reativas, inflexíveis e, na melhor das hipóteses, responsivas. À medida que as demandas de serviço aumentaram, as empresas buscaram aumentar a eficiência. Isso foi parcialmente realizado reduzindo a flexibilidade e resiliência da cadeia de abastecimento.
• Cadeias de suprimentos fornecem serviços da mesma forma que faziam há 10 anos. Uma mentalidade centrada nos custos impedia a adoção de inovações muito necessárias.

Já estamos há três meses em vários estados de fechamentos e inaugurações de políticas públicas. As empresas esperavam maior clareza do ambiente operacional neste ponto. Em vez disso, eles estão descobrindo que há mais perguntas do que respostas. Ao mesmo tempo, eles estão sentindo a necessidade de reabrir as atividades de negócios, mesmo que não tenham as informações críticas necessárias para orientar essas ações.

Este ambiente desafiador continuará no futuro previsível. Para lidar com essa incerteza, a administração pode utilizar uma combinação de capacidade de resposta de curto prazo e pensamento estratégico de longo prazo para construir planos de sobrevivência abrangentes. As empresas devem se alinhar em três horizontes:

• Restaurar. Foco no restabelecimento imediato das operações, definindo parâmetros que garantam a segurança da força de trabalho e minimizando o risco operacional, estabilizando o equilíbrio entre demanda e oferta, colaborando com clientes e fornecedores e trabalhando para melhorar o fluxo de caixa. Isso cria espaço para respirar imediatamente para a organização.
• Repensar. No médio prazo, avalie os recursos da cadeia de suprimentos necessários para dar suporte a operações futuras dentro do equilíbrio ideal entre eficiência de custos, atendimento ao cliente e flexibilidade operacional.
• Redesenhar. Para o longo prazo, desenvolva modelos comerciais e operacionais baseados em recursos e parcerias de última geração.

O núcleo desses três horizontes é a transição bem-sucedida de ações táticas de curto prazo para iniciativas estratégicas de longo prazo. As empresas também podem precisar considerar a adição de proficiências temporárias para atender às necessidades imediatas relacionadas ao monitoramento COVID-19, incluindo parcerias de teste de vírus e modelagem preditiva.

Todas as empresas estão fazendo o que é necessário para restaurar as operações, mas nem todas estão no mesmo lugar nessa jornada. Como tal, uma abordagem de "tamanho único" não funcionará. Em todos os casos, entretanto, as organizações devem ser capazes de avaliar o estado das operações, incluindo segurança de abastecimento, posição de caixa, oportunidades de corte de custos, diretrizes de saúde e segurança do funcionário e requisitos do cliente. O sucesso desse esforço depende de três fatores principais:

Capacidade de obter as informações necessárias onde existem déficits ou lacunas de conhecimento. Avaliar as operações e definir a direção requer informações que as empresas não possuem prontamente. Em muitas situações, eles dependem de funcionários da saúde pública e as informações são inconsistentes ou desatualizadas. Para fornecer o melhor ambiente para restauração operacional, as empresas devem se envolver no monitoramento COVID-19, usando protocolos de teste e parcerias para construir uma abordagem baseada em dados que lhes permitirá compreender a saúde de sua força de trabalho, garantir a segurança dos funcionários e gerenciar o risco operacional devido a paralisações ou absenteísmo. As empresas também devem adotar modelos epidemiológicos para entender a interrupção do COVID-19 e seu risco para as operações da cadeia de suprimentos.

Capacidade de definir a direção, coordenar a ação e seguir em frente. As empresas devem estabelecer um grupo central para gerenciar e governar as atividades. Eles devem criar equipes multifuncionais de resposta rápida ou “SWAT”, apoiadas por equipes existentes de planejamento de vendas e operações, para orientar as atividades operacionais. Essa equipe deve ser apoiada por torres de controle operacional, atividades de processo de S&OP e análises da cadeia de suprimentos e manufatura.

Capacidade de trabalhar com maior incerteza. A interrupção do COVID-19 criou um ambiente crescente de incerteza. Em resposta, as organizações devem estabelecer capacidade de planejamento de cenário para modelar operações de curto prazo e futuras. Isso permitirá que eles modelem cenários prováveis ​​e compreendam melhor o impacto das decisões de hoje.

Ao abordar essas áreas, as organizações podem iniciar a restauração das operações e gerenciar as atividades por meio da incerteza.

À medida que as organizações repensam as capacidades para dar suporte às operações futuras, um elemento crítico será o equilíbrio da flexibilidade da cadeia de suprimentos com custo e serviço. As cadeias de suprimentos flexíveis permitem a mitigação de riscos ao antecipar e abordar os problemas de forma proativa e ao se adaptar rapidamente a interrupções como COVID-19 sem aumentar significativamente os custos operacionais.

Os principais componentes desse esforço incluem planejamento e governança para fornecer controle ; flexibilidade de fabricação, fornecedor e distribuição para aprimorar a colaboração e visibilidade para prever e resolver interrupções por meio de ações. Finalmente, as empresas devem adotar o financiamento da cadeia de suprimentos e análises da cadeia de suprimentos para otimizar o equilíbrio entre custo, serviço e flexibilidade.

Uma abordagem de estratégia de portfólio é vital à medida que as empresas redesenham e revolucionam a cadeia de suprimentos. Em direção a esse esforço, muitos iniciaram iniciativas de cadeia de suprimentos inteligente ou digital com vários graus de sucesso. Eles precisam reavaliar esses esforços para compreender quais capacidades são verdadeiramente transformadoras e vale a pena continuar a investir.

Com essas ações, as organizações terão as ferramentas para resolver problemas imediatos e restaurar as operações, ao mesmo tempo que se posicionam melhor para o sucesso a longo prazo. Eles podem construir recursos futuros, como:

• Diversificação da pegada de fabricação e base de fornecedores e distribuição.
• Análise de cenário de eventos da cadeia de abastecimento, para fornecer opções adicionais para responder a potenciais interrupções.
• Informações e visibilidade em tempo real para melhorar o tempo de resposta a interrupções.
• Visibilidade total da cadeia de abastecimento.
• Governança geral, comando e uso de uma torre de controle para coordenar as respostas e as operações diárias.

A aplicação dessa abordagem produzirá resultados imediatos e posicionará a organização da cadeia de suprimentos onde ela precisa estar:um componente crítico neste momento de incerteza e uma operação flexível e proativa para o futuro.

Andy Prinz é um consultor administrativo e Shanton Wilcox é um parceiro da PA Consulting.