Reconstruindo Cadeias de Suprimentos Resilientes Pós‑COVID‑19

Então você achava que sua cadeia de suprimentos estava preparada para disrupção? Então a COVID-19 aconteceu.

Eficiência vs. Resiliência

Anos construindo cadeias de suprimentos com eficiência e custo como principais impulsionadores resultaram em ganhos significativos de crescimento e lucratividade. No entanto, a resultante falta de flexibilidade operacional e resiliência levou a uma incapacidade de lidar com disrupção catastrófica, representando uma ameaça existencial para muitas empresas. Organizações agora têm o imperativo de restaurar operações quebradas no curto prazo, enquanto repensam e redesenham o que a cadeia de suprimentos pode lidar no futuro.

Lições Aprendidas: Frequência de Disrupções

Entre as lições aprendidas com a disrupção da COVID-19 está o lembrete de que as organizações planejam como se disrupções catastróficas ocorressem uma vez por geração. Olhando para os últimos 20+ anos, podemos ver que esses tipos de disrupções realmente ocorrem aproximadamente a cada dois a três anos, e a escala da disrupção não é totalmente antecipada no planejamento de contingência. Como resultado, as empresas carecem da flexibilidade e resiliência necessárias para gerenciar o impacto deste tipo de evento disruptivo.

Impacto Simultâneo em Todos os Elementos

A disrupção causada pela COVID-19 é única, pois impactou simultaneamente todos os elementos da cadeia de suprimentos global:

• Demanda. Políticas públicas e comportamento do consumidor criaram fluxos de demanda imprevisíveis. Alguns produtos experimentaram comportamento de estocagem, enquanto outros viram a demanda cair a uma fração dos níveis pré-COVID.
• Suprimento. Paralisiações criaram incerteza sobre fluxo e estabilidade. O escopo do impacto inclui viabilidade financeira de fornecedores, visibilidade limitada do fluxo de materiais, e tempo de atividade e programação de fornecedores desconhecidos.
• Operações centrais. Instalações de produção experimentaram operações intermitentes, baixa capacidade, absenteísmo, e iminentes escassezes de capital, mão de obra e materiais.

Dilema Imediato: Caixa vs. Operações

No curto prazo, as empresas enfrentam o dilema de precisar restaurar operações para fazer o caixa fluir, mas também precisar de caixa para restaurar operações.

Desafios Pré-existentes Amplificados

A COVID-19 não apenas criou novos desafios para as organizações; amplificou desafios existentes dentro das cadeias de suprimentos que requerem atenção. Estes incluem:

• Cadeias de suprimentos precisam evoluir. Até agora, a maioria foi baseada em trocas incrementais entre custo e serviço.
• Cadeias de suprimentos são reativas, inflexíveis, e na melhor das hipóteses responsivas. À medida que as demandas de serviço aumentaram, as empresas buscaram impulsionar eficiência. Isso foi parcialmente alcançado reduzindo a flexibilidade e resiliência da cadeia de suprimentos.
• Cadeias de suprimentos fornecem serviços da mesma forma que faziam 10 anos atrás. Uma mentalidade de centro de custo impediu a adoção de inovações muito necessárias.

Três Horizontes: Restaurar, Repensar, Redesenhar

Agora estamos três meses em vários estados de paralisações e aberturas de políticas públicas. As empresas esperavam maior clareza no ambiente operacional neste ponto. Em vez disso, estão descobrindo que há mais perguntas do que respostas. Ao mesmo tempo, sentem a necessidade de reabrir atividades comerciais, mesmo que lhes falte informação crítica necessária para guiar essas ações.

Este ambiente desafiador continuará para o futuro previsível. Para abordar esta incerteza, a gestão pode utilizar uma combinação de responsividade de curto prazo e pensamento estratégico de longo prazo para construir planos abrangentes de sobrevivência. As empresas devem alinhar em três horizontes:

• Restaurar. Focar em restabelecer imediatamente as operações, definir parâmetros para garantir segurança da força de trabalho e minimizar risco operacional, estabilizar o equilíbrio entre demanda e oferta, colaborar com clientes e fornecedores, e trabalhar para melhorar o fluxo de caixa. Isso cria espaço imediato para a organização.
• Repensar. No médio prazo, avaliar capacidades da cadeia de suprimentos necessárias para apoiar operações futuras dentro do equilíbrio ideal entre eficiência de custo, serviço ao cliente e flexibilidade operacional.
• Redesenhar. Para o longo prazo, desenvolver modelos comerciais e operacionais que aproveitem capacidades e parcerias de próxima geração.

Transição e Capacidades Temporárias

Central para esses três horizontes é a transição bem-sucedida de ações táticas de curto prazo para iniciativas estratégicas de longo prazo. As empresas também podem precisar considerar adicionar proficiências temporárias para abordar necessidades imediatas relacionadas ao monitoramento da COVID-19, incluindo parcerias de testes de vírus e modelagem preditiva.

Três Fatores-Chave para o Sucesso

Todas as empresas estão fazendo o que é preciso para restaurar operações, mas nem todas estão no mesmo lugar nessa jornada. Como tal, uma abordagem "tamanho único" não funcionará. Em todos os casos, no entanto, as organizações devem ser capazes de avaliar o estado das operações, incluindo segurança de suprimento, posição de caixa, oportunidades de corte de custos, diretrizes de saúde e segurança dos funcionários, e requisitos dos clientes. O sucesso deste esforço repousa em três fatores-chave:

Capacidade de obter informações necessárias onde existem déficits ou lacunas de conhecimento. Avaliar operações e definir direção requer informações que as empresas não possuem prontamente. Em muitas situações, elas dependem de autoridades de saúde pública, e a informação é inconsistente ou desatualizada. Para fornecer o melhor ambiente para restauração operacional, as empresas devem se engajar em monitoramento da COVID-19, usando protocolos de teste e parcerias para construir uma abordagem orientada a dados que lhes permita entender a saúde de sua força de trabalho, garantir segurança dos funcionários e gerenciar risco operacional devido a paralisações ou absenteísmo. As empresas também devem adotar modelos epidemiológicos para entender a disrupção da COVID-19 e seu risco para operações da cadeia de suprimentos.

Capacidade de definir direção, coordenar ação e avançar. As empresas devem estabelecer um grupo central para gerenciar e governar a atividade. Devem configurar equipes multifuncionais de resposta rápida ou "SWAT", apoiadas por equipes existentes de planejamento de vendas e operações, para guiar atividades operacionais. Esta equipe deve ser apoiada por torres de controle operacionais, atividades de processo S&OP, e análises de cadeia de suprimentos e manufatura.

Capacidade de trabalhar com maior incerteza. A disrupção da COVID-19 criou um ambiente de incerteza aumentado. Em resposta, as organizações devem estabelecer capacidade de planejamento de cenários para modelar operações de curto prazo e futuras. Isso lhes permitirá modelar cenários prováveis e entender melhor o impacto das decisões de hoje.

Flexibilidade vs. Custo e Serviço

Ao abordar estas áreas, as organizações podem iniciar a restauração de operações e gerenciar atividades através da incerteza.

À medida que as organizações repensam capacidades para apoiar operações futuras, um elemento crítico será equilibrar flexibilidade da cadeia de suprimentos com custo e serviço. Cadeias de suprimentos flexíveis permitem a mitigação de risco antecipando e abordando problemas proativamente, e adaptando-se rapidamente a disrupções como a COVID-19 sem aumentar significativamente custos operacionais.

Componentes-chave deste esforço incluem planejamento e governança para fornecer controle; flexibilidade de manufatura, fornecedores e distribuição para melhorar colaboração, e visibilidade para prever e resolver disrupções através de ação. Finalmente, as empresas devem abraçar finanças de cadeia de suprimentos e análises de cadeia de suprimentos, para otimizar o equilíbrio entre custo, serviço e flexibilidade.

Abordagem de Portfólio e Iniciativas Digitais

Uma abordagem de estratégia de portfólio é vital à medida que as empresas redesenham e revolucionam a cadeia de suprimentos. Em direção a esse esforço, muitas iniciaram iniciativas de cadeia de suprimentos inteligente ou digital com graus variados de sucesso. Precisam reavaliar esses esforços para entender quais capacidades são verdadeiramente transformadoras e valem a pena continuar investindo.

Capacidades Futuras

Com estas ações, as organizações terão as ferramentas para abordar questões imediatas e restaurar operações, enquanto também se posicionam melhor para o sucesso de longo prazo. Podem construir capacidades futuras como:

• Diversificação da pegada de manufatura e base de fornecedores e distribuição.
• Análise de cenários de eventos da cadeia de suprimentos, para fornecer opções adicionais para responder a disrupções potenciais.
• Informação e visibilidade em tempo real, para melhorar tempo de resposta a interrupções.
• Visibilidade total da cadeia de suprimentos.
• Governança geral, comando e uso de torre de controle para coordenar respostas e operações diárias.

Aplicar esta abordagem produzirá resultados imediatos e posicionará a organização de cadeia de suprimentos onde ela precisa estar: um componente crítico neste tempo de incerteza, e uma operação flexível e proativa para o futuro.

Andy Prinz é consultor gerente, e Shanton Wilcox é sócio, da PA Consulting.