Sucesso nos negócios:economizado por meio da inovação

Como uma empresa familiar “pôr do sol” se adaptou a um mercado em mudança

Nem Brent nem Brad Done se viam se tornando homens de fundição.

A Reliance Foundry sempre esteve em suas vidas:a fábrica era um lugar quente, fedorento e sujo que era igualmente um orgulhoso legado familiar e um capataz duro. O avô deles, Fred, havia deixado a fundição para seus filhos Brian e Barry. Um ambiente de negócios em mudança e o aumento da concorrência significaram que a segunda geração estava profundamente marcada pelo estresse de sua manutenção. Não era inevitável que uma terceira geração de proprietários do Done se juntasse.

Ainda assim, era um bem conhecido de ambos, sendo um negócio de família. Após o ensino médio, Brad passou um tempo trabalhando no chão de fábrica. Ele voltou para casa com os dedos rasgados e os músculos doloridos para mostrar isso; cada papel no lugar era exigente e preciso. Brent trabalhava nos verões preparando faturas e fazendo outros trabalhos de contabilidade. Pode não ter sido tão exigente fisicamente, mas ainda era de alta pressão e exato. Um pequeno erro na papelada significava rasgar tudo e começar de novo, mas o relógio estava sempre correndo; um fluxo contínuo de fluxo de caixa era essencial para manter a fundição à tona.

Ouvir a conversa de fundição ao redor da mesa de jantar deixou claros os desafios do gerenciamento de fundição. Em seu auge, as fundições norte-americanas trabalhavam localmente, competindo por clientes que muitas vezes tinham pedidos únicos, precisos e limitados. As equipes de vendas saíam para conversar sobre fornecimento com municípios e indústrias. Eles estavam constantemente em busca de novos clientes. Os produtos de uma fundição são feitos para durar, e a qualidade foi a força motriz por trás do orgulho da família Done. Esse crédito à reputação da Reliance também foi um desafio comercial:embora algumas indústrias tivessem reordenados regularmente devido ao desgaste industrial pesado, a maior parte do ferro fabricado na Reliance poderia durar décadas ou séculos. Uma lâmpada padrão ou um poste marítimo não precisa de substituição regular. Um ótimo trimestre pode ser facilmente seguido por um péssimo, ou um novo cliente de aparência excelente se transforma em uma conta de pesadelo.

A demanda não foi o único desafio para a gestão. A gestão de suprimentos também foi um desafio. Os custos de insumos em rápida mudança nos preços de eletricidade e sucata tornaram a previsão e o planejamento um jogo difícil.

A família Done superou esses desafios por meio de inovação incessante:seja encontrando novas ligas e clientes do setor ou tornando-se especialista em conjuntos de habilidades especializadas, o sucesso de seus negócios foi por meio de riscos e experimentos. Brad e Brent foram atraídos por esse espírito inovador, impulsionou o lado empreendedor da empresa de sua família. Mesmo fora da fundição, esse era o legado sobre o qual construiriam.

Fora da fundição

Brent, o mais velho dos irmãos, sempre se viu como um técnico. Seu avô tinha sido funileiro, inventor e engenheiro; sempre interessado em desmontar e desenvolver novas soluções. Brent se viu ecoando o entusiasmo de seu avô pela invenção e curiosidade – mas no mundo digital, e não no mecânico. Ele passou um tempo na cena da BBS na incipiente internet, um dos primeiros “modemmers” que criavam sites de discagem antes do desenvolvimento da World Wide Web. Ele estava animado para mergulhar neste mundo depois do ensino médio, obtendo um diploma em Processamento de Dados. Uma grande rede de supermercados o contratou depois da universidade, e ele subiu na hierarquia, pensando em sistemas que fossem úteis tanto no mundo digital quanto no corporativo.

Brad, um garoto sociável e curioso, tinha menos certeza de seu caminho depois do ensino médio. O mundo era um lugar grande e interessante e as opções eram infinitas. Ele perguntou ao pai se poderia trabalhar na fundição enquanto pensava. Brian concordou, cautelosamente. Embora ele estivesse feliz por seus filhos trabalharem com a empresa da família e gostasse do trabalho árduo da fundição, ele estava sentindo os ventos contrários contra a fabricação em BC. Ele ficou feliz em ver Brent se movendo com sucesso em uma carreira de tecnologia que parecia ter um futuro antes. Talvez o melhor caminho de Brad também estivesse em outro lugar. No entanto, a fundição havia lhe proporcionado uma boa vida, e ele começou o treinamento de fundição com Brad da mesma forma que seu pai o havia treinado. Brad foi enviado para trabalhar no chão, para experimentar a prova de fogo no coração da fábrica.

Os primeiros meses desafiaram Brad ao extremo. Muitas vezes, às 3h30 da manhã, ele chegava à loja às 5h. Ele trabalhou no início como um “grunhido”, um ajudante enviado para todos os lugares da fábrica. Às vezes ele ajudava com moldagem, levantamento de moldes e empacotamento de areia; às vezes ele derramava metal derretido em calor pungente; outras vezes ele ajudava com a retirada de peças fundidas de resfriamento do molde. Ele movia sucata com músculos despreparados para a tarefa e rodas de forno moídas até que seus dedos ficassem tão rígidos que ele precisava mergulhá-los em água morna para fazê-los funcionar novamente. As tarefas de manutenção também faziam parte de seu dever. Limpar, mover areia, buscar e carregar. No dia em que limpou a bolsa da fornalha (o purificador dentro da chaminé da fornalha de derretimento), ele voltou para casa coberto de fuligem e poeira de metal, um pó preto que grudava na pele e o fazia cheirar a fábrica e parecer um limpador de chaminés . Não demorou muito para que ele começasse a planejar sua própria fuga para a universidade.

No entanto, um momento daquele ano ainda permanece com ele. Certa manhã, por volta das 6h, ele estava no ferro-velho, empurrando metal para carregar o forno de fusão. A manhã estava ampla e aberta, e o dia estava prestes a começar; enquanto Brad movia as peças do monte para o carrinho de mão — com os músculos mais fortes do que no início do verão — um pensamento o atingiu com a força de uma vida inteira. ““Estou contribuindo aqui”, ele percebeu.

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No último dia de Brad antes da universidade, houve uma festa de despedida na fundição. Um dos funcionários mais antigos, maiores e mais intimidadores da empresa se levantou. O fundição mais velho era geralmente taciturno, mas pigarreou e surpreendeu a todos fazendo um brinde.

“Trabalhei para Fred Done e trabalhei para Brian Done. Eles sabiam como trabalhar e ambos eram justos. Eu tenho observado esse cara desde que ele chegou aqui, e ele também sabe trabalhar duro.”

Brad ficou surpreso com o quão emocionado ele se sentiu por essas palavras.

Então chegou setembro, e Brad entrou no campus da UBC. Tentando uma variedade de cursos, ele finalmente decidiu por uma carreira em ciências da saúde. Ele foi arrebatado pela energia juvenil do lugar, sentindo-se parte da diversão e distante dela, simultaneamente. Muitos de seus colegas tinham acabado de sair do ensino médio. Eles não tinham passado um ano em uma fundição, sugando fumaça quente e colocando calos nas mãos. Beber e festejar era a cultura de crianças recém-levadas na idade adulta. Brad não estava imune, mas também sentiu que algo estava faltando. Foi só o salário? Não era muito divertido passar de um cheque quinzenal para uma pobreza estudantil refinada.

Mais tarde, Brad descobriria que lutar pelo fluxo de caixa não o desanimava quando estava envolvido com alguma coisa. O que entorpeceu seu interesse foi a sensação de que ele não estava contribuindo. Ele ainda não tinha uma visão clara de onde poderia fazer a diferença no mundo.

E em casa, a fundição estava chamando.

Um setor em dificuldades

Nas décadas de 1980 e 1990, a manufatura na América do Norte estava mudando rapidamente. O trabalho de fundição estava cada vez mais sendo adquirido no exterior, e as lojas locais sindicalizadas estavam tentando competir com mão de obra mais barata e sucata nos mercados estrangeiros. Barry e a equipe de vendas da fundição, acostumados a competir em reputação e relacionamento com concorrentes locais, agora tinham que lutar contra uma nova dinâmica em jogo. As cadeias de suprimentos estavam sendo adquiridas por corretores que faziam acordos financeiros para peças fundidas chinesas. Esses corretores muitas vezes não tinham uma compreensão clara da metalurgia, e as fundições locais ainda podiam competir em qualidade. No entanto, esse era um pool de clientes cada vez menor. A qualidade era importante em algumas aplicações, mas em outras, o preço mais barato venceria. Muito poucos compradores estavam comprando um produto que queriam que durasse um século.

A Reliance Foundry não foi a única fundição que lutou para se manter à tona nas águas inconstantes do comércio globalizado. No auge da era industrial, havia mais de 140 fundições em toda a província de British Columbia. Hoje provavelmente há menos de 10. Esse declínio foi ganhando velocidade ao longo dos anos 80 e 90.

A Reliance também tinha uma estrutura de gestão tradicional desafiada pela mudança dos tempos. Os trabalhadores sindicais faziam seu trabalho:a administração ficava quase exclusivamente com os proprietários-operadores. Brian Done tinha a palavra final em quase todas as operações da Reliance Foundry, o que significava que às vezes o trabalho parava até que ele pudesse colocar sua assinatura em um documento. Barry trabalhava nas contas. Essa divisão de trabalho estava funcionando, mas não era escalável para uma fábrica maior – e em um ambiente de trabalho em constante mudança significava um gargalo na tomada de decisões.

Brad viu esses problemas afetando os negócios da família e queria fazer parte da solução. Adaptação e exploração eram necessárias para manter o negócio vivo, mas a indústria estava flutuando. Não estava claro onde a sobrevivência seria encontrada. A flexibilidade no estilo gerencial parecia uma inovação útil. Em 1986, Brad deixou a escola e voltou para a fundição, e depois de alguns anos aprendendo as cordas, começou a tentar ajudar as operações, antecipando-se aos problemas, delegando decisões de seu pai para si mesmo.

Brian não tinha tanta certeza. Quando as ordens de compra e os pedidos de trabalho começaram a chegar à mesa de Brian, pai e filho tiveram algumas conversas acaloradas. Foi preciso uma autoconfiança constante e vários anos de trabalho para que Brian se sentisse confiante no julgamento de Brad.

Então, em 1991, o controlador da empresa se aposentou.

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Em 1991, Brent Done era um analista sênior, ainda trabalhando na empresa de mercearia que o contratou fora da escola. Ele gerenciava uma equipe, o que significava passar grande parte do dia em reuniões e papelada. Além disso, a partir de sua posição em uma organização tão grande, não havia muitas grandes mudanças que ele pudesse fazer. Como Brad também havia feito, Brent estava considerando como e onde poderia deixar sua marca. Ele gostava de construir sistemas e gostava de correr riscos — mas correr riscos só era recompensador quando tinha algum controle sobre eles.

Dos verões de trabalho no escritório, Brent lembrou que seu avô havia tentado inovar em relação ao preço padrão de fundição, que geralmente era definido como preço por tonelada. Diferentes tipos de ligas poderiam ganhar ou perder dinheiro à medida que os preços da sucata flutuavam, mas ver o que superava o custo era um desafio sem uma agregação precisa. Preços de sucata, eletricidade, custos de capital, mão de obra:sua contabilidade adequada pode ser uma ferramenta poderosa para a gestão. No entanto, na época de Fred, os diários de bordo e as planilhas de papel tornavam impossível o processamento de números a esse nível. Levaria semanas, após as quais os números já estavam desatualizados.

Brent sabia que poderia programar algo que desse a Reliance uma chance melhor. Voltando à fundição, ele poderia fazer mais diferença; como seu irmão, ele também estava interessado na ampla possibilidade que um caminho empresarial poderia permitir.

Então Brent deixou seu trabalho diário para trás e assumiu o lugar do controlador aposentado. Ele entrou em uma empresa que ainda operava todas as funções contábeis e administrativas manualmente, mas entendeu que a automação era a onda do futuro.

Nos anos seguintes à sua entrada na empresa, ele revolucionou os sistemas de escritório, conseguindo um controle real sobre o sistema de agregação de custos que seu avô sempre quis fazer. Tornou possível todo o desenvolvimento e análise futuros. Para se divertir com os ajustes digitais, ele construiu um site para a Reliance em 1996, uma das primeiras empresas de manufatura a pensar em criar uma presença na Internet. Ele ficou surpreso quando o site logo depois respondeu a uma consulta de Little Rock, Arkansas. As fundições sempre foram um negócio local.

Brad, enquanto isso, estava considerando o que estava aprendendo sobre gerenciamento escalável:ele queria se cercar de pessoas que sabia que poderiam cuidar do negócio tão bem (ou melhor) do que ele. Lembrou-se daquele momento girando sucata, a sensação de satisfação que vinha de contribuir. Quando conversaram sobre o assunto, ele e Brent concordaram em criar uma estrutura de gestão mais flexível. Eles viram que aproveitar a energia da melhor contribuição de todos permitiria que um negócio fosse mais flexível e escalável do que um estilo de gerenciamento de cima para baixo.

No entanto, estava claro que o negócio estava falhando, independentemente dessas novas ideias. Quando Brad participou de uma conferência do governo para aprender sobre a adaptabilidade corporativa em uma era de globalização, um representante do governo lhe disse que deveria deixar a empresa ir. A Reliance fazia parte de uma “indústria do pôr do sol”.

Não foi fácil negar essa afirmação. Uma tarde, eles receberam um novo pedido de um cliente que exigia trabalho especializado em uma moldagem cara. O sistema de custos de Brent mostrava exatamente quanto dinheiro eles perdiam toda vez que faziam tal trabalho. “Devemos anexar um cheque de dois mil dólares ao pedido de compra e depois enviá-lo de volta”, brincavam uns com os outros. “Seria mais barato do que fazer o trabalho.”

No entanto, nenhum deles se afastaria facilmente, embora às vezes eles estivessem pagando as contas assumindo dívidas pessoais. A hesitação de Brad em torno da universidade por falta de pagamento era pequena em comparação com o risco financeiro que ambos os irmãos estavam assumindo. A Reliance estava caminhando para a falência. Os Dones mais velhos logo se aposentariam. Era hora de decidir:eles deveriam deixar Reliance ir embora? Ou havia algo para resgatar de seus velhos ossos?

Uma possibilidade:Reliance Foundry #3

Pode haver muitos passivos para a Reliance, mas também havia bens pessoais para os irmãos Done mais novos:conhecimento duramente conquistado ao longo de gerações.

Brad e Brent conheciam metal industrial. Eles tinham uma vida inteira de histórias sobre as necessidades e demandas dos clientes, e uma vida inteira de observações sobre o gerenciamento do suprimento industrial. Eles podem ver uma oportunidade de liderança significativa em permanecer com a Reliance. Havia novos caminhos para a possibilidade. Com o site atraindo clientes dos Estados Unidos, eles poderiam ser uma empresa internacional. E com a forma como o vento soprava, eles sabiam que tinham que considerar a fabricação não local.

Fundições comuns podem ser feitas no exterior com a mesma qualidade e melhor - mas apenas com supervisão suficiente. Em vez de deixar os clientes para intermediar por meio de compradores não especialistas, Brad e Brent exploraram a possibilidade de fornecer análises metalúrgicas e supervisão de fornecedores estrangeiros. Além disso, eles perceberam o poder de criar linhas de estoque para um mercado internacional, em vez de se concentrar apenas em projetos personalizados locais. Como fabricante terceirizado no exterior, a Reliance pode fazer o processo e as especificações para manter a qualidade. O conhecimento do setor significava que os clientes podiam confiar neles.

Brent cuidou do site e continuou a atualizar os sistemas em casa, e Brad começou a viajar para o exterior para examinar as fundições e inspecionar a qualidade e os processos de fabricação. Dar o salto significava estar confortável com viagens internacionais antes que isso fosse comum. Brad viajou para lugares onde a delegação da Reliance eram esquisitices notáveis. Ele confiava que conhecia a fundição em areia ferrosa, mesmo que ainda não soubesse como encontrar sucesso nos negócios globais. De acordo com os requisitos de Brent, isso era um risco, mas eles tinham controle.

Brad passou muito tempo negociando e avaliando produtos fabricados na China e ficou confiante nas peças fundidas que estava pedindo. Ao chegarem à fábrica canadense, passaram por etapas de usinagem final e tratamento térmico que permitiram aos metalúrgicos locais fazer o controle de qualidade.

Os Dones mais jovens tinham outro trunfo:sua forte relação de trabalho e visão mútua. Brad lembra:“Brent e eu não tivemos conflitos. Talvez tenhamos tido uma discussão ao longo dos anos, mas se sim, na verdade não me lembro. Em vez disso, ambos “gostaram de administrar as coisas de uma maneira nova”.

Não que administrar as coisas de uma maneira nova fosse fácil. Muitas mudanças aconteceram em um curto espaço de tempo. Os funcionários sentiram o aperto do infortúnio do setor. Demissões foram necessárias. Em uma empresa familiar, que em alguns casos viu várias gerações de trabalhadores, isso nem sempre é fácil.

Ainda assim, Brad e Brent decidiram comprar a empresa de manufatura falida de seu pai e tio. Mas eles concordaram com uma regra rígida. “Decidimos que nunca mais perderíamos dinheiro:que hipotecar a casa e colocar folha de pagamento em cartões de crédito não estava funcionando, e não iríamos fazer isso quando o negócio fosse nosso.”

Inovação:mudança como uma constante

À medida que o novo século avançava, Brent e Brad embarcaram no processo de transformar uma fundição moribunda em um fornecedor global. Brian e Barry observaram, sem dizer muito:não houve reação nem sinal verde. O negócio estava mudando, e a geração mais velha estava deixando ir. O que poderia se tornar era difícil de prever.

Fundições personalizadas ainda estavam sendo feitas na fábrica em casa, mas os custos tornaram-se mais difíceis de justificar. Em 2003, houve uma prestação de contas final:as máquinas antigas, que funcionavam desde 1966, precisariam ser substituídas. Uma despesa de capital de $ 5-6 milhões de dólares faria algum sentido a longo prazo? A contabilidade clara de Brent disse que não.

Era o fim de uma era, mas Brad e Brent decidiram que a fabricação por contrato substituiria todo o trabalho de fundição local. Os Dones fizeram o que puderam para realocar funcionários, mas ainda era doloroso para aqueles que passaram a vida inteira em uma carreira na Reliance. Um funcionário assistiu ao fechamento da fábrica e disse amargamente a Brent:“Seu avô estaria se revirando no túmulo”.

Brent esperava que não fosse verdade, mas não tinha certeza se havia outra maneira de fazer o negócio funcionar. Ele mastigou o comentário por algum tempo antes de compartilhá-lo uma noite com seu pai.

Brian era pragmático. "Não", disse ele. “Tivemos que nos adaptar várias vezes ao longo da história da Reliance. Você está apenas se adaptando.”

Ainda assim, quando a poeira baixou, a Reliance tinha apenas cinco funcionários. Brent e Brad, é claro, mas também Len, Dave e Rick (ele próprio um funcionário da Reliance de segunda geração) — os fundição mais experientes e experientes. Todos usavam muitos chapéus durante os primeiros dois anos, preenchendo pedidos, procurando fornecedores, contratando, contando e gerenciando o fluxo de trabalho. Tecnologicamente, o Brent ainda estava inovando, reunindo todas as funções da empresa em um único programa, para que vendas, pedidos de compra e estoque passassem pelo mesmo sistema. Esse sistema integrado responsivo foi uma revolução na mesma linha da agregação de custos inicial de Fred, mas em um nível inimaginável 70 anos antes. Este sistema também forneceu um back-end em tempo real para o site, que evoluiu de brochura para vitrine e crescente recurso de cliente ao longo dos anos.

Uma cultura familiar

A Reliance não tem mais panelas e fornos a arco no local, mas o legado cultural da época ainda é profundo. O sentimento dos funcionários como pertencentes a famílias e tradição não está longe na mente de quem está em uma empresa familiar. Muitos membros da família Done fizeram da Reliance o que é. A irmã de Brad e Brent, Cherie, passou um tempo no escritório, a primeira mulher da Done a trabalhar nos negócios da família. Chris, outro primo, passou 10 anos trabalhando na própria fundição.

O emprego de longo prazo era comum até a ruptura dos anos 90:não era estranho que os da geração de Fred passassem a vida toda na mesma empresa. Hoje em dia, as pessoas mudam não apenas de empresa, mas de carreira, várias vezes na vida. Os representantes de RH não piscam para mudar os históricos de emprego.

A inovação da Reliance significou que aqueles que ficaram muitas vezes tiveram que crescer, mudando o foco da carreira durante suas vidas. Len Cranmore é agora o funcionário mais antigo da empresa, com 43 anos em tempo integral na empresa:ele veio ver como era a fundição em um verão e nunca mais saiu. (Ele ainda está a poucos anos do mandato de Brian Done, aos 46 anos!) Len agora trabalha em vendas, embora goste de se manter a par das compras e seja um recurso constante para sua experiência de fundição de longo prazo. Mantendo a tradição da família, o neto de Len veio para uma colocação cooperativa em um verão.

Rick Pasternack era um funcionário de segunda geração que trabalhou sua carreira na Reliance. Os filhos de Brent também deixaram sua marca na empresa, com Conner Done fazendo a quarta geração de Dones para assumir um emprego em tempo integral na Reliance, e Olivia e Ryan preenchendo cargos de verão e ganhando experiência de trabalho. Dois dos filhos de Brad, Jackson e Josh, também passaram os verões no comércio da família.

Os compromissos de longo prazo da Reliance não são apenas com os funcionários. Relacionamentos com clientes, vendedores e fornecedores que se estendem por décadas – ao longo dos tempos de redução de gastos e inovação – têm sido vitais para a cultura corporativa. Um dos principais clientes hoje está na fundição desde o início dos anos 1970.

A inovação tem sido uma parte indispensável da história de sucesso dos negócios da Reliance, mas acompanha o respeito pelo longo legado e o impacto e a contribuição de seu pessoal. A partir dessa sólida história, a empresa olha para um futuro criativo para os próximos cem anos - um futuro no qual cada pessoa na Reliance possa dar sua melhor contribuição.