Como criar um planejamento de manutenção eficaz e parceria de depósito

Sem um planejamento eficaz, os depósitos de manutenção apresentam uso irregular de peças, levando a níveis de estoque de segurança aumentados, custos mais altos e frustrações. Um sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado (CMMS) mal implementado também desempenha um papel importante. Neste artigo, discutirei como derrubar silos e criar uma parceria em que o planejamento de manutenção se cruza com o almoxarifado.

Descobertas típicas

Eu descobri que as organizações de uma fábrica para outra podem variar consideravelmente em suas abordagens e sucesso com o planejamento e programação da manutenção. O mesmo vale para suas práticas de armazenamento, reparo e operação (MRO). A lista a seguir fornece exemplos dessas duas declarações de uma perspectiva de avaliação e experiência:

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  Em organizações com a posição de planejador de manutenção, apenas cerca de 10 por cento desses indivíduos são utilizados de forma eficaz.
  
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  A estrutura mais comum é que tanto o planejamento quanto a programação são feitos pelo mesmo indivíduo para uma determinada área ao invés de dividir as funções.
  
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  Muitos depósitos carregam mais de 50 por cento de peças sobressalentes obsoletas, obsoletas significando que o equipamento não está mais em uso na fábrica. Alguns carregam mais; todos desperdiçam recursos preciosos a cada ano.
  
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  Ao discutir parcerias, existem silos em 45% dos depósitos pesquisados ​​nos cinco anos anteriores.
  
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  O planejador gasta em média cinco horas de um dia de oito horas tentando identificar e fornecer as peças necessárias para fazer o trabalho planejado.
  
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  Os planejadores realmente planejam o trabalho em cerca de 10% do dia
  
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  Quase 65 por cento de todos os depósitos citaram comunicação deficiente entre os diferentes departamentos, o que leva a custos excessivos e oportunidades perdidas.
  
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  Mais de 30 por cento dos depósitos não realizam contagem cíclica.
  
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  Quase 45 por cento dos depósitos relatam que nenhum indicador chave de desempenho (KPIs) além do valor do estoque é utilizado.
  
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  Em média, os técnicos de manutenção gastam 22% do dia procurando peças para fazer o trabalho.
  
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  A maioria ou não documentou e treinou pessoas nos processos de negócios ou relegou a documentação aos buracos negros de um universo digital onde ninguém sabe como acessá-la.
  

Infelizmente, existem muitos outros exemplos para a maioria das organizações. Aposto que você pode refletir sobre alguns exemplos que também vivenciou. Esta lista possui vários pontos de contato. É um trabalho lidar com as oportunidades, semelhante a comer um elefante. Como diz o clichê, “Roma não foi construída em um dia”. Sua organização exigirá disciplina para dividir os problemas em pequenas partes e, com o tempo, lidar com cada uma delas. Você precisa de um roteiro ou plano estratégico para ajudá-lo a chegar lá.

Neste ponto, você pode estar se perguntando:“Por onde eu começo?” Dada a falta de procedimentos e processos bem escritos, as diferentes funções navegam em seu caminho aproveitando o conhecimento tribal para fazer as coisas. Esta é uma ótima área para começar seus esforços.

Processos antes das ferramentas

Na maioria das organizações, o pessoal de manutenção e almoxarifado se comunica por meio de um sistema de gerenciamento de manutenção computadorizado (CMMS) ou sistema de gerenciamento de ativos corporativos (EAM). Essas ferramentas automatizam os processos. Idealmente, os processos de negócios são desenvolvidos antes da implementação do sistema. Observe que mencionei de forma ideal, pois nem sempre é o caso.

Outro erro é não auditar os vários processos para garantir que os maus hábitos não se tornem uma prática padrão. Quando descubro que as pessoas estão se desviando dos processos definidos, geralmente há um motivo válido. As coisas podem ter mudado por vários motivos e as pessoas estão simplesmente tentando fazer o trabalho da melhor maneira possível.

Em algum intervalo, ou seja, a cada 18 meses, você deve revisitar os processos de negócios para garantir a melhoria contínua. Conforme mencionado, os processos de auditoria podem levá-lo a reconsiderar esses processos também. De uma perspectiva enxuta, ferramentas como o mapeamento do fluxo de valor também podem ajudá-lo a entender as oportunidades para os processos.

Esse é o ponto dos processos de negócios. Como você deve trabalhar? Quem faz o que? A partir das tarefas identificadas com as atividades de mapeamento de processos de negócios, você pode desenvolver um documento RACI (responsabilidade, prestação de contas, consulta e informação). Isso permite que você divida as tarefas em atividades funcionais para cada posição ou função. Você também pode escrever descrições de cargos a partir dos documentos RACI. Você pode estar pensando:"Isso é muito trabalho." Deixe-me explicar por que é essencial.

Em um site, observei o planejador / planejador ligar e enviar e-mails a diferentes fornecedores para obter o preço de um item. O indivíduo recebeu diligentemente três orçamentos e os encaminhou ao comprador do depósito. O comprador do depósito silenciosamente jogou as cotações no lixo assim que o planejador deixou seu escritório.

O comprador olhou para mim e observou:"Temos relações de aperto de mão com fornecedores específicos, e é de quem eu compro". Como as citações vieram de outras fontes, o tempo do planejador foi perdido. Investigar os processos serve para eliminar esses problemas, neste caso, a duplicação de esforços. Observe que a auditoria revelou o que as pessoas estavam fazendo.

CMMS / EAM

Com os processos definidos, você pode implementá-los no CMMS. Além dos processos, você deve configurar e preencher adequadamente as tabelas do CMMS. Em um CMMS, tudo se diferencia da localização funcional e da hierarquia do equipamento. A numeração do equipamento deve parar nas relações pai-filho quando a estratégia de manutenção terminar. Os níveis mais profundos são apenas partes.

Quando os modelos de dados da placa de identificação são criados para o equipamento, normalmente os dados da placa de identificação em um nível detalhado não são capturados ou inseridos no registro do ativo. Normalmente, a lista de materiais de ativos (BOM) também não é coletada dos manuais do fabricante do equipamento e desenhos do projeto ou inserida no CMMS. A lista técnica deve incluir itens de estoque e não estoque.

Essas omissões assombrarão a manutenção e o depósito por muitos anos. Embora nem tudo seja conhecido no momento da implementação do CMMS, deve haver um processo contínuo para coletar e preencher esses dados. Fazer isso ajuda muito a reduzir a quantidade de tempo exigida pelo pessoal de manutenção e depósito para buscar peças para compra ou emissão.

Ter um BOM preciso para os ativos também permite que o almoxarifado tome decisões sobre estocagem de estoque. Também acrescentarei que não deve existir uma peça no estoque do almoxarifado, a menos que haja um "onde usado" listado para esse item.

Apertos de mão de comunicação

Na minha experiência, a questão da comunicação deficiente freqüentemente vem à tona. O processo de comunicação muitas vezes não é formalizado. Um CMMS é a ferramenta que você pode usar para se comunicar internamente e com seus parceiros. Dentro dos processos, as interfaces entre as diferentes funções devem ter sido capturadas e implementadas. Prefiro pensar em ligações como apertos de mão de comunicação. Esses apertos de mão incluem:

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  Do planejamento à aquisição (se for uma função separada do almoxarifado) ou do comprador do almoxarifado
  
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  Se a aquisição for separada, então da aquisição para o almoxarifado e os planejadores
  
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  Do almoxarifado ao agendamento para indicar que um trabalho está pronto para ser agendado
  
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  Para preparação do kit e entrega potencial, desde a função de agendamento até o almoxarifado
  
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  Da função de manutenção de volta ao almoxarifado para peças de kit não utilizadas ou itens reconstruíveis
  

Para alguns desses itens, você pode aproveitar os sinalizadores de status dentro do CMMS. Esses status mostram o andamento do processo, especificamente para peças e materiais. Incluem materiais em espera (em espera), prontos para agendar, agendados, concluídos e encerrados.

Para outros handshakes de comunicação, você pode contar com ferramentas adicionais, como comunicações verbais no agendamento ou reuniões de revisão de pendências e e-mail. Idealmente, uma lista de verificação para reuniões deve existir para garantir que você não deixe a bola cair. Em seu livro, Leading Change , John Kotter sugere que nos comunicamos de forma insuficiente por um fator de 10 a 100 vezes.

Vou adicionar mais um conceito na jornada de compras, o de comprar com base no melhor valor pelo menor custo. Quando existem silos, a manutenção pode especificar uma marca ou material específico, pois sua experiência mostra o melhor custo geral do ciclo de vida. A compra pode então se desviar comprando de um fornecedor diferente ou pelo menos ao custo.

A função de compra pode mostrar que o dinheiro foi economizado, mas a que custo? Pode ser que o item de reposição falhe com mais frequência, com perdas de manutenção e produção por tempo de inatividade. O desafio é garantir que todos os grupos estejam impulsionando a confiabilidade dos ativos e indo na mesma direção. Aproveitar as métricas compartilhadas é um método para quantificar essa abordagem.

Processos de compras fora do almoxarifado

Outra oportunidade é quando os itens são comprados fora do processo de compra do almoxarifado. Em algumas organizações, o conceito de compra ou cartões “P” existe devido às barreiras que a organização colocou nos processos. Esse uso de cartões ou abordagens semelhantes pode ser problemático pelos seguintes motivos:

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  As compras nem sempre estão vinculadas ao ativo individual ou podem não estar associadas a um “item mestre” específico do ponto de vista do estoque. Na maioria das configurações do CMMS, quando uma peça é emitida para um ativo, a peça é anexada ao BOM do ativo. Em empresas que não preenchem os BOMs na implementação do CMMS, essa abordagem é usada para construir os BOMs ao longo do tempo.
  
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  Se não estiver vinculado a uma ordem de serviço que, por sua vez, associa a peça a um ativo, o verdadeiro custo de manutenção não pode ser compreendido.
  
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  Quando não está associado ao item de estoque, a capacidade de entender o uso das peças é perdida. Se as peças forem compradas dentro do sistema, o almoxarifado pode determinar a quantidade e a frequência das saídas para determinar os níveis de estoque e os requisitos de estoque de segurança.
  
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  O almoxarifado perde a capacidade de “girar” o estoque, pois os itens em estoque podem ser comprados e nunca passam pelo almoxarifado. Quando isso ocorre, a capacidade de girar o estoque não está disponível. Como tal, os itens que têm uma “vida útil” definida não podem ser alternados e utilizados em tempo hábil. Quando isso acontece, estoques como correias em V e até mesmo rolamentos podem envelhecer e permanecer na prateleira. Não caia na armadilha de pensar que as peças de reposição do almoxarifado são apenas para emergências, pois isso pode afetar a vida útil e criar casos de estoque em excesso.
  

Juntando tudo

Conforme mencionado, o desafio para as organizações é se concentrar em alcançar os objetivos da organização, onde todos estão indo na mesma direção. Freqüentemente, esses objetivos são uma mistura de confiabilidade e disponibilidade, custos mais baixos, segurança aprimorada e conformidade ambiental e melhor qualidade. Coletivamente, as funções de manutenção e armazenamento dependem de metas mútuas e objetivos compartilhados para alcançar o sucesso dentro da organização.

Embora a manutenção e o almoxarifado possam ser considerados funções de suporte, eles não podem estar em um relacionamento subserviente. As funções de manutenção e produção não devem ser consideradas clientes do almoxarifado. Nem a função de produção deve ser um cliente de manutenção. Todos devem ser parceiros mútuos para o sucesso total.

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Este artigo foi publicado anteriormente na Reliable Plant 2019 Conference Proceedings.