Como melhorar a manutenção

Para melhorar a manutenção, você deve melhorar a construção de um relacionamento positivo com as operações. Para alcançar a excelência em manutenção, você deve ter um relacionamento excelente. Isso significa ter uma manutenção em total alinhamento com os objetivos maiores de suas operações e de sua empresa. Como você faz isso? Existem duas coisas básicas que devem ser feitas:

1) Construir sua estratégia de manutenção em alinhamento com os objetivos de sua empresa; e,

2) Construir um relacionamento com as operações que permitirá que você obtenha os recursos de que precisa para realizar sua estratégia.

Figura 1. Um projeto é dividido em fases.



ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Embora existam muitas abordagens possíveis para desenvolver e executar uma estratégia - e na verdade há um número infinito de estratégias específicas - alguns caminhos são mais eficazes. Apresentarei um caminho eficaz para melhorar a manutenção neste artigo.

A primeira coisa a fazer é garantir que você tenha suporte de gerenciamento para desenvolver uma estratégia de melhoria para manutenção. Construir a estratégia não deve consumir uma tonelada de recursos - principalmente mão de obra e talvez algum benchmarking - mas exigirá muito do seu tempo pessoal.

A seguir estão as principais etapas para construir uma estratégia eficaz:

• 
  Identifique os princípios da empresa diretamente ou induza-os da melhor maneira possível
  
• 
  Identifique as metas de curto e longo prazo da empresa
  
• 
  Identifique como é o melhor da classe (às vezes chamado de classe mundial)
  
• 
  Priorize as áreas que terão o maior impacto na realização dos objetivos da empresa e mova você em direção aos melhores resultados da categoria
  
• 
  Avalie o estado atual das suas operações de manutenção
  
• 
  Em cada área da avaliação, avalie cada um dos seguintes:
  
• 
  Pessoas - cultura, símbolos, valores defendidos, valores subjacentes
  
• 
  Processo - mapeie o seu e o melhor da classe
  
• 
  Tecnologia - avalie seus sistemas (tecnologia da informação, papel, pessoas); as tecnologias devem apoiar seus processos, que devem apoiar seu pessoal.
  

Todas essas atividades são oportunidades para envolver seu pessoal e engajar-se no processo de melhoria. O envolvimento é a chave do sucesso. Além disso, é importante se comunicar com seu pessoal em termos que sejam significativos para eles.

Figura 2. Um ciclo para o sucesso da manutenção.

Você precisará de uma estimativa dos recursos e do tempo necessários para realizar essa transformação. Aprendi, depois de executar muitos projetos, que um velho ditado está mais próximo da verdade do que gostaríamos de admitir:"Um projeto mal executado leva quatro vezes a estimativa de recursos; um projeto bem executado leva três vezes." Mesmo que seja verdade, ainda é 25% mais barato executar bem o projeto, e isso começa com um bom plano.

É útil dividir o projeto em fases (ver Figura 1 na página 26). O eixo vertical neste diagrama é qualquer coisa que você esteja tentando melhorar - confiabilidade, conclusão da manutenção preventiva, precisão do berço e assim por diante. A linha superior representa a condição ideal. Isso se baseia nos dados que você coletou sobre o melhor desempenho da classe. Agora você tem uma estratégia e um plano de projeto de alto nível. Este é o ponto de partida.

Costuma-se dizer que não é necessário programar as máquinas para manutenção, pois se você esperar o tempo suficiente, elas farão a programação por conta própria. Isso também se aplica à estratégia. Se você esperar para fazer esse trabalho importante por tempo suficiente, terá uma estratégia. Lee Iacocca disse bem:"Há momentos em que até o melhor gerente é como o garotinho com o cachorro grande, esperando para ver aonde o cachorro quer ir para poder levá-lo lá." Certifique-se de que o "cachorro grande" seja a empresa e não o maquinário ou as necessidades urgentes de produção.

Figura 3. Os números não mentem; eles falam sobre o valor de uma manutenção aprimorada.



CRIE RELACIONAMENTOS
Uma das maneiras mais conhecidas de diminuir a eficiência dos negócios é construir silos organizacionais. Infelizmente, isso é muito fácil de fazer e, muitas vezes, parece perfeitamente normal e até mesmo incentivado como forma de aumentar a eficácia. Se a sua organização enviar a mensagem "apenas faça o seu trabalho e não se preocupe com as outras pessoas", as pessoas farão o seu trabalho. Esta é a construção de silos. É a gestão eficaz de limites onde ocorre a excelência. Você já viu times excelentes que parecem simplesmente se formar e sempre obtêm resultados excepcionais, apesar de não terem jogadores craques. Você pode ter manutenção e produção de classe mundial, mas se elas não funcionarem com eficácia em equipe, o desempenho geral não será de classe mundial. O quanto ficará aquém dependerá diretamente do relacionamento entre as duas organizações.

Esse problema não pode ser eliminado tendo as operações gerenciando a manutenção diretamente. É raro o líder que consegue equilibrar a responsabilidade central da produção com liderar e melhorar as áreas de suporte. Se isso fosse fácil, então outras áreas de apoio também seriam descentralizadas. Recursos humanos, finanças, compras e outras áreas de apoio seriam candidatos naturais a serem descentralizados para ter melhor eficácia. A manutenção deve ser parceira na construção de uma organização eficaz, mas a parceria traz consigo responsabilidades significativas.

CHAVES PARA BONS RESULTADOS
Recentemente li "Speed ​​of Trust", de Steven Covey, e achei que é correto e gostaria de descrever seu conceito brevemente e, em seguida, discutir como isso pode ser usado na manutenção. Covey diz que uma "fórmula" de gerenciamento comum é esta:

Estratégia + Execução =Resultados

Não há dúvida de que tanto a boa estratégia quanto a boa execução são necessárias para alcançar bons resultados. Você pode não conhecer sua estratégia de manutenção porque ela pode não estar escrita, mas você tem uma. Muitos têm a estratégia padrão de bombeiro de "Eu só quero colocar as coisas de volta em produção o mais rápido possível". Essa, aliás, é uma estratégia que muitas vezes é totalmente endossada pelas operações. Na verdade, se o tempo de resposta a interrupções inesperadas (tempo médio de reparo) é um indicador-chave de desempenho importante, então você provavelmente é uma organização de combate a incêndios e provavelmente reforça esse comportamento recompensando o "herói" que consegue colocá-lo de volta à produção em tempo recorde.

É importante ter uma estratégia escrita, conforme discutido anteriormente. Claro, isso leva algum tempo e dinheiro para ser desenvolvido, mas é mais barato do que ter uma estratégia padrão que está sempre mudando e ter pessoas diferentes seguindo estratégias diferentes. É um pouco como o adesivo de para-choque:"Se você acha que educação custa caro, experimente a ignorância". O mesmo se aplica às estratégias. A execução é a chave para os resultados. Quanto melhor o seu pessoal executar, melhores serão os resultados. Isso é óbvio e o principal motivo para fornecer as instalações, documentos técnicos, ferramentas e treinamento que seu pessoal precisa para um desempenho de alto nível. Garantir que seu pessoal tenha o que precisa para melhorar a manutenção e seja adequadamente treinado não é barato, mas não ter essas coisas é muito mais caro.

Custa dinheiro ter uma estratégia escrita (de preferência desenvolvida em conjunto com as operações). Custa dinheiro ser excelente na execução. Eu sugiro que custa muito mais não ter essas coisas. Infelizmente, o dinheiro necessário para fazer as coisas certas deve sair do seu orçamento, e esse orçamento deve ser aprovado pela liderança da empresa. Se dinheiro ou recursos adequados não estiveram disponíveis no passado, então provavelmente o lado esquerdo desta equação não é tão bom quanto poderia ser e, conseqüentemente, o lado dos resultados não é tão bom quanto poderia ser. Como o orçamento é normalmente um processo complexo em que ocorrem compensações, é mais provável que as pessoas que tiveram um bom desempenho obtenham mais dos recursos limitados da empresa.

Você deve ter notado que, embora tenha uma boa estratégia e boas pessoas, ainda não está obtendo os resultados que deveria. Isso nos leva ao cerne do livro de Covey. Ele diz que esta equação está incompleta e deve ter a confiança inserida:

(Estratégia + Execução) x Confiança =Resultados

Essa equação indica que a quantidade de confiança entre a manutenção e as operações afetará os resultados. Covey diz que, se a confiança for baixa, é como um imposto que prejudica os resultados; e se a confiança for alta, é como um dividendo que multiplica os resultados. Isso é algo poderoso!

Mas o que é confiança e como você obtém os dividendos? Covey diz que a confiança é composta de dois elementos:intenção e competência. Se a sua organização de manutenção tem o melhor interesse nas operações em mente, então sua intenção é boa. Se o seu pessoal de manutenção pode cumprir o trabalho prometido, você tem a competência. Apenas boas experiências repetidas geram confiança. Quanto mais experiências positivas, maior o dividendo de confiança.

Vamos ser mais específicos. As operações acreditam que a manutenção realmente está interessada em seu bem-estar? Eles acham que a manutenção está em jogo, ou acham que a manutenção está mais interessada em fazer apenas o que deve ser feito, tomar uma xícara de café quando deveria consertar as coisas ou fazer mais horas extras? Entreviste alguns de seus parceiros (operações) ou faça uma breve pesquisa sobre como o pessoal de operações vê a intenção da manutenção. Recomendo realizar uma pesquisa anual de satisfação do cliente para garantir que você esteja se aprimorando e se concentrando nas coisas certas, e para entender o nível de confiança que você tem em sua fábrica.

O segundo elemento de confiança é a competência. Você ouviu "Eu realmente não quero que você faça o PM agora porque temo que a máquina não volte a funcionar depois"? Isso significa que o pessoal de operações não acredita que seu pessoal possa executar uma PM com competência sem resultar em alguns problemas induzidos pela manutenção. As operações querem que você chame imediatamente a ajuda técnica externa antes mesmo de ter a chance de solucionar um problema? As operações querem dizer à sua organização o que fazer em vez de descrever os sintomas? Tudo isso indica uma preocupação subjacente com a competência.

Examine esses dados e desenvolva cuidadosamente um plano para melhorar a intenção e a competência. Isso lhe dá muito o que trabalhar e esses problemas não serão resolvidos da noite para o dia. Este seria um bom momento para divulgar o que você planeja fazer. Anuncie o início deste processo à sua equipe, ao seu pessoal comercial, aos seus parceiros nas operações e ao seu chefe. Isso o compromete no caminho da melhoria contínua.

O que vale a pena?
Drew Troyer de Noria trabalhou com dados do Aberdeen Group que dão uma indicação do impacto financeiro da manutenção aprimorada, e é enorme (Figura 3). Como você pode ver na página 28, o lucro da empresa aumentará, a capacidade aumentará, o retorno sobre os ativos líquidos melhorará e, finalmente, o preço das ações aumentará - tudo isso impulsiona a capitalização de mercado. Isso não só traz benefícios para os acionistas, mas provavelmente protegerá a empresa contra concorrentes ou uma aquisição hostil - o que protege os funcionários.

MEDINDO O PROGRESSO
Você saberá que melhorará a manutenção quando não tiver mais problemas para programar atividades de manutenção, quando seus parceiros de operações argumentarem que você deve ter os recursos de que diz precisar e quando a manutenção fizer parte do plano de negócios em vez de uma reflexão tardia.
LIDERANDO POR EXEMPLO
Wayne Vaughn passou mais de 28 anos como líder na Harley-Davidson Motor Company antes de se aposentar em junho de 2008 e ingressar na Vesta Partners como consultor do setor. Como diretor de manutenção da Harley-Davidson, Vaughn forneceu a direção estratégica e supervisionou a execução diária da manutenção da produção e do trabalho de manutenção das instalações nas fábricas de trem de força da Harley-Davidson em Milwaukee. Essa extensão de controle incluiu 250 negócios e 25 funcionários assalariados. Sua carreira na fábrica cobriu uma ampla gama de funções - de engenharia de projeto, gerenciamento da cadeia de suprimentos, desenvolvimento de novos negócios, gerenciamento de produção e manutenção. Ele também foi um líder do esforço de melhores práticas de manutenção em todas as fábricas da empresa.

Durante seu tempo como gerente e diretor de instalações do trem de força, ele implementou programas extensivos de treinamento para melhorar a manutenção, um programa de aprendiz, um esforço de organização de ferramentas, sistemas CMMS, manutenção preditiva e preventiva e um programa de Manutenção Produtiva Total. Isso foi conseguido aumentando a equipe de manutenção, aumentando a produção em mais de 400 por cento, reorganizando e instalando milhares de máquinas-ferramenta, instalando duas linhas de montagem e expandindo as instalações.