A organização da sua fábrica está em forma?

Você está na sala de máquinas do USS Lincoln. Seu trabalho como lubrificador é realizar as rotas de limpeza e lubrificação das turbinas a vapor. Você está assistindo a um painel de controle que monitora todas as funções mecânicas da nave. Você tem confiança de que o pessoal da ponte concorda sobre para onde e como o navio deve viajar. Todos os 2.000 marinheiros contam com equipes funcionais trabalhando em conjunto para tornar esta viagem um sucesso. Você também tem fé que este é o melhor navio já construído.

Do modelo de trabalho em equipe da NASCAR de Robert Williamson a este porta-aviões muito grande, há atividades e responsabilidades bem coordenadas que são realizadas em estilo de classe mundial. Esperançosamente, este artigo fará com que você faça uma pausa e examine as possibilidades para você e sua organização.

Em minha função como gerente do Centro de Suporte Técnico do Serviço Postal dos EUA, aprovei todas as diretrizes e manuais de gerenciamento de manutenção e trabalho de manutenção que foram transmitidos às 450 fábricas para os 16.000 técnicos de campo por meio de suas organizações de manutenção de fábrica. Quando tive a oportunidade de visitar o chão das salas de trabalho da fábrica, procurei os técnicos de manutenção e deixei que encontrassem o nome na parte inferior das diretrizes. Costumava perguntar sobre o ambiente de trabalho em que realizavam suas tarefas diárias. As perguntas habituais eram sobre informações, ferramentas, programação, condições dos equipamentos e a visibilidade da alta administração.

As respostas foram as que eu esperava, dadas as métricas que analisei e meu conhecimento das plantas individuais. Comecei a me concentrar na resposta a esta pergunta:Se eu pudesse bater palmas e algo mudasse magicamente em sua planta, o que você gostaria de mudar?

Na maioria das vezes, a resposta deles foi:“Queremos que os gerentes falem com os gerentes e que haja continuidade em nossas operações em todos os turnos e funções. Parece que os gerentes estão competindo dentro de suas fileiras - pelo quê, não sabemos. ”

Ao longo dos anos, provavelmente perguntei isso a várias centenas de funcionários, e a muitas das respostas relacionadas à interação da gerência dentro da fábrica. Eles queriam que a solução mágica fosse uma gestão que trabalhasse em conjunto, mudanças de turno que fossem transparentes, manutenção para trabalhar com as operações, supervisores para serem informados sobre as expectativas e se sentirem parte da equipe. Em essência, eles queriam se apresentar como o USS Lincoln.

O melhor modelo para explicar seu pesar é o de um organograma girado 90 graus. Pense nos “Sweet Sixteen” no torneio nacional de basquete universitário. Onde o organograma normal representa a estrutura, as informações e o fluxo de decisão, os funcionários o veem como um gráfico de competição com a administração competindo por prêmios diferentes que eles não entendem. É poder, território, orgulho, confusão, hesitação, inépcia, liderança ou missão que causa esse problema?

Pedi a eles que dessem exemplos. Suas respostas foram:

• As prioridades de operações não correspondem às de manutenção ou atendimento ao cliente.
• Não há processo de transição de turno. Isso pode ser entre turnos de manutenção ou dentro das operações.
• As melhorias de processo em um turno são descartadas no turno seguinte.
• Os gerentes evitam propositalmente outros gerentes.
• O treinamento no local de trabalho e a contratação de novos funcionários consomem muito tempo das atividades produtivas.
• Os funcionários mais importantes (os operadores da máquina e os técnicos de manutenção) não fazem parte da equipe de gestão.
• Recursos humanos não apóia os supervisores.
• A planta está suja e a sinalização está desatualizada.
• Não temos conhecimento da missão e dos objetivos.
• Existem objetivos conflitantes.

Eles não querem comandar o lugar; eles só querem saber o plano de jogo e onde o navio está em sua viagem.