Impulsionando a resiliência da cadeia de suprimentos por meio do alinhamento estratégico

As cadeias de suprimentos são a força vital de qualquer empresa. No entanto, as interrupções são uma parte inevitável dos negócios em todo o mundo. Seja um desastre natural devastador, como o furacão Michael de 2018, ou eventos políticos, como as recentes guerras comerciais, é uma questão de quando, não se, a próxima interrupção vai ocorrer.

Como diz o ditado, vivemos em uma economia global. As cadeias de suprimentos globais têm pipelines estendidos e maior complexidade e, portanto, são mais suscetíveis a interrupções, como desastres naturais, problemas com fornecedores e instabilidade econômica e política. Quanto maior a pegada de uma cadeia de suprimentos, maiores são as chances de ela enfrentar um ou mais desses eventos adversos.

O tsunami japonês de 2011 forçou a General Motors a fechar fábricas nos EUA devido à escassez de peças de fornecedores no Japão. A empresa cometeu o erro caro de não ter um bom controle sobre a identidade e localização dos fornecedores de nível inferior. O custo para a GM foi relatado em milhões de dólares. Desde então, implementou contramedidas, mas o evento serviu como uma lição valiosa sobre a importância de se adotar uma abordagem holística para o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos.

Com os ataques cibernéticos em alta e o terrorismo uma ameaça constante, o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos está atraindo a atenção não apenas de gigantes globais, mas também de pequenas e médias empresas (SMBs), muitas das quais operam principalmente em cadeias de suprimentos domésticas.

A maioria das empresas responde às interrupções reagindo após o fato. Muito pouca ofensa é implantada. Ainda assim, o velho ditado de que “a melhor defesa é um bom ataque” é uma abordagem inteligente para a mitigação de risco eficaz.

Escolher a melhor estratégia pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Não se engane:a gestão de riscos deve começar no nível estratégico. Pode permitir que as organizações obtenham uma vantagem competitiva sobre os rivais menos adeptos, aumentando a participação no mercado quando ocorre uma interrupção da cadeia de abastecimento.

É por isso que muitas organizações líderes estão fazendo da agilidade da cadeia de suprimentos uma prioridade estratégica. O modelo de Referência de Operações da Cadeia de Suprimentos (SCOR) é a estrutura de cadeia de suprimentos líder mundial, ligando processos de negócios, métricas de desempenho, práticas e habilidades pessoais em uma estrutura unificada. Ele define a agilidade da cadeia de abastecimento "como a capacidade de responder às influências externas, [e] a capacidade de responder às mudanças do mercado para obter ou manter vantagem competitiva".

Agilidade é um dos cinco atributos SCOR usados ​​para priorizar e alinhar o desempenho da cadeia de suprimentos com a estratégia de negócios. Assim como alguém descreveria uma conta bancária usando características padrão, como tipo de conta, saldo e taxa de juros, uma cadeia de suprimentos requer características de identificação padrão. O SCOR usa atributos de confiabilidade, capacidade de resposta, agilidade, custo e desempenho de gerenciamento de ativos para descrever uma estratégia de cadeia de suprimentos.

Apple e Honda são dois exemplos de empresas de sucesso com cadeias de suprimentos ágeis. Especialistas no setor automotivo dão crédito ao projeto de fábricas da Honda para produzir uma variedade de modelos, em comparação com a abordagem dos concorrentes de dedicar fábricas a um modelo específico, permitindo à empresa enfrentar a recessão de 2008 relativamente ilesa.

Imagine participar de um remo olímpico. Se apenas um remador estiver fora de sincronia, haverá um impacto adverso em todo o barco. Embora o gerenciamento da cadeia de suprimentos não seja um evento olímpico, empresas líderes como Amazon, Apple, McDonald's e Procter &Gamble estão usando-o com sucesso para obter uma vantagem competitiva.

Cadeias de suprimentos que estão estrategicamente fora de sincronia também estarão desalinhadas taticamente. Eles têm um caminho desafiador pela frente quando se trata de implementar programas eficazes de gerenciamento de risco. Por exemplo, um cliente corporativo pode escolher fazer da agilidade sua principal prioridade competitiva para uma família de produtos específica. Mas se os principais fornecedores estão competindo principalmente com base no custo, essa incompatibilidade levará a decisões abaixo do ideal. Provavelmente, os fornecedores priorizarão seus recursos e decisões de investimento em favor de projetos que impulsionam a redução de custos em vez da redução de riscos.

Por outro lado, uma cadeia de suprimentos alinhada oferece uma oportunidade significativa para obter vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos como um todo. Todos estão na mesma página, e a cadeia de suprimentos de ponta a ponta é ajustada para alcançar um desempenho superior em agilidade. Nesse cenário, os principais parceiros comerciais colaboram e compartilham informações, como medidas e métricas de desempenho. A gestão de riscos torna-se um item constante da agenda em toda a rede da cadeia de suprimentos, com indicadores-chave de desempenho apropriados que são medidos, monitorados e continuamente aprimorados.

(Nota: Para os fins desta discussão, desempenho superior significa classificação entre os 10% melhores de um grupo de pares para uma métrica estratégica de Nível 1 específica, conforme determinado por um estudo de benchmarking competitivo da cadeia de suprimentos, como o SCORmark. As métricas de agilidade estratégica de nível 1 do SCOR incluem adaptabilidade e valor geral em risco.)

Essa abordagem de alinhamento estratégico é mais aplicável aos principais fornecedores, incluindo parceiros estratégicos. Para fornecedores de commodities, com produtos indiferenciados, como fechos padrão ou caixas de papelão ondulado, competir principalmente no preço é uma escolha lógica, independentemente da estratégia de cadeia de suprimentos do cliente corporativo.

Muitos fornecedores se enquadram na categoria de SMB, que normalmente é caracterizada por gerenciamento limitado, pouco ou nenhum talento em engenharia industrial, orçamentos apertados e uma tendência de se concentrar no combate a incêndios. Consequentemente, as SMBs não têm a potência necessária para buscar de forma independente iniciativas de excelência em desempenho, como um programa de gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos.

A Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) é uma organização sem fins lucrativos, que oferece uma solução para o desenvolvimento de fornecedores e gestão de riscos chamada Corporate Mentoring Program (CMP). O CMP é fortemente influenciado pela estrutura do SCOR e é projetado para ajudar as pequenas e médias empresas a melhorar sua competitividade e subir na escada em direção a parcerias estratégicas com clientes.

A maturidade do desempenho da cadeia de suprimentos do fornecedor da CMP é baseada no envolvimento progressivo em cinco fases de implementação. A maturidade do desempenho da cadeia de suprimentos é certificada em três níveis; Bronze, prata e ouro. Os fornecedores que alcançaram a certificação CMP Nível 3 Gold receberam todos os serviços de treinamento e treinamento do programa e demonstraram, por meio de implementação ao vivo, melhorias mensuráveis ​​no desempenho da cadeia de suprimentos.

O DMSCA é apoiado por membros corporativos como Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning e Siemens.

Apresentar aos fornecedores ferramentas, técnicas e estratégias das quais, de outra forma, eles não teriam consciência e seriam incapazes de maximizar por conta própria é uma vantagem para clientes e fornecedores. Primeiro, os fornecedores aprendem a se tornar mais eficientes, o que leva a melhores resultados financeiros. Em segundo lugar, à medida que os fornecedores desenvolvem capacidade, a oportunidade de fazer o negócio crescer e prosperar aumenta. Terceiro, trabalhar com fornecedores capazes, cujas estratégias estão alinhadas com o cliente, reduz o risco da cadeia de suprimentos e aumenta a resiliência.

O resultado final é que uma grande cadeia de suprimentos é uma cadeia de suprimentos resiliente, que pode lidar facilmente com interrupções inesperadas repentinas. Isso ocorre quando as estratégias da cadeia de suprimentos estão em sincronia.

Jeffrey Miller lidera o coaching, a educação e o treinamento para o Programa de Mentoreamento Corporativo (CMP) da DMSCA, e é fundador e diretor administrativo da Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton é o fundador e CEO da DMSCA.