Construindo Cadeias de Suprimentos Resilientes Através do Alinhamento Estratégico

Cadeias de suprimentos são a força vital de qualquer empresa. No entanto, disrupções são parte inevitável de fazer negócios globalmente. Seja um desastre natural devastador como o Furacão Michael em 2018, ou eventos políticos como as recentes guerras comerciais, é questão de quando, não se, a próxima interrupção ocorrerá.

Como diz o ditado, vivemos numa economia global. Cadeias de suprimentos globais têm pipelines estendidos e maior complexidade, e são portanto mais suscetíveis a disrupções como desastres naturais, problemas de fornecedores, e instabilidade econômica e política. Quanto maior a pegada de uma cadeia de suprimentos, maiores as chances de enfrentar um ou mais desses eventos adversos.

Lição do Tsunami Japonês de 2011

O tsunami japonês de 2011 forçou a General Motors a fechar fábricas nos EUA devido a escassez de peças de fornecedores no Japão. A empresa cometeu o erro custoso de não ter bom controle sobre a identidade e localização de fornecedores de níveis inferiores. O custo para a GM foi reportado em milhões de dólares. Desde então implementou contramedidas, mas o evento serviu como lição valiosa sobre a importância de abordagem holística à gestão de risco da cadeia de suprimentos.

Com ciberataques no nível mais alto e terrorismo uma ameaça constante, a gestão de risco da cadeia de suprimentos atrai atenção não apenas de gigantes globais, mas também de pequenas e médias empresas (PMEs), muitas das quais operam cadeias de suprimentos principalmente domésticas.

A maioria das empresas responde a disrupções reagindo após o fato. Muito pouco ataque é implantado. No entanto, o velho ditado de que "a melhor defesa é um bom ataque" é abordagem inteligente para mitigação eficaz de risco.

Escolher a melhor estratégia pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.

Não há engano: a gestão de risco deve começar no nível estratégico. Pode permitir que organizações ganhem vantagem competitiva sobre rivais menos hábeis, aumentando participação de mercado quando ocorre disrupção na cadeia de suprimentos.

Agilidade como Prioridade Estratégica

É por isso que muitas organizações líderes estão tornando a agilidade da cadeia de suprimentos uma prioridade estratégica. O modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR) é o principal framework de cadeia de suprimentos do mundo, vinculando processos de negócio, métricas de desempenho, práticas e habilidades de pessoas numa estrutura unificada. Define agilidade da cadeia de suprimentos como "a capacidade de responder a influências externas, [e] a capacidade de responder a mudanças de mercado para ganhar ou manter vantagem competitiva."

Agilidade é um dos cinco atributos SCOR usados para priorizar e alinhar desempenho da cadeia de suprimentos com estratégia de negócio. Assim como se descreveria uma conta bancária usando características padrão como tipo de conta, saldo e taxa de juros, uma cadeia de suprimentos requer características identificadoras padrão. O SCOR usa atributos de desempenho de confiabilidade, responsividade, agilidade, custo e gestão de ativos para descrever uma estratégia de cadeia de suprimentos.

Apple e Honda são dois exemplos de empresas bem-sucedidas com cadeias de suprimentos ágeis. Especialistas do setor automotivo creditam o design de fábricas da Honda para produzir variedade de modelos, versus abordagem de concorrentes de dedicar fábricas a modelo específico, por permitir que a empresa atravessasse a recessão de 2008 relativamente ilesa.

Imagine participar de remo olímpico. Se apenas um remador está fora de sincronia, impactará adversamente o barco todo. Embora gestão da cadeia de suprimentos não seja evento olímpico, empresas líderes como Amazon, Apple, McDonald's e Procter & Gamble a usam com sucesso para ganhar vantagem competitiva.

Cadeias de Suprimentos Desalinhadas

Cadeias de suprimentos fora de sincronia estrategicamente serão desalinhadas taticamente também. Têm caminho desafiador à frente na implementação de programas eficazes de gestão de risco. Por exemplo, um cliente corporativo pode escolher agilidade como prioridade competitiva principal para família de produtos específica. Mas se fornecedores-chave competem baseados principalmente em custo, esse descompasso levará a decisões subótimas. Fornecedores provavelmente priorizarão seus recursos e decisões de investimento em favor de projetos que movam a agulha na redução de custo em vez de redução de risco.

Por outro lado, uma cadeia de suprimentos alinhada oferece oportunidade significativa de ganhar vantagem competitiva para a cadeia como um todo. Todos estão na mesma página, e a cadeia de suprimentos ponta a ponta é afinada para alcançar desempenho superior em agilidade. Nesse cenário, parceiros comerciais-chave colaboram e compartilham informação como medidas e métricas de desempenho. Gestão de risco torna-se item de agenda contínuo por toda a rede da cadeia de suprimentos, com indicadores-chave de desempenho apropriados que são medidos, monitorados e continuamente melhorados.

(Nota: Para fins desta discussão, desempenho superior significa ranking no top 10% do grupo de pares para métrica estratégica de Nível-1 particular, conforme determinado por estudo de benchmarking competitivo de cadeia de suprimentos como SCORmark. Métricas estratégicas de agilidade de Nível-1 SCOR incluem adaptabilidade e valor global em risco.)

Abordagem para Fornecedores-Chave e PMEs

Essa abordagem de alinhamento estratégico é mais aplicável a fornecedores-chave, incluindo parceiros estratégicos. Para fornecedores tipo commodity, com produtos indiferenciados como fixadores padrão ou caixas de papelão ondulado, competir principalmente no preço é escolha lógica, independentemente da estratégia de cadeia de suprimentos do cliente corporativo.

Muitos fornecedores enquadram-se na categoria PME, tipicamente caracterizada por gestão enxuta, pouco ou nenhum talento em engenharia industrial, orçamentos apertados, e tendência a focar em apagar incêndios. Consequentemente, PMEs carecem do cavalo de força necessário para perseguir independentemente iniciativas de excelência de desempenho como programa de gestão de risco da cadeia de suprimentos.

Aliança DMSCA e Programa de Mentoria Corporativa

A Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance (DMSCA) é organização sem fins lucrativos de associação, oferecendo solução para desenvolvimento de fornecedores e gestão de risco chamada Corporate Mentoring Program (CMP). O CMP é fortemente influenciado pelo framework SCOR, e desenhado para ajudar PMEs a melhorar competitividade e subir a escada rumo a parcerias estratégicas com clientes.

A Maturidade de Desempenho da Cadeia de Suprimentos de Fornecedor CMP baseia-se em engajamento progressivo em cinco fases de implementação. Maturidade de Desempenho da Cadeia de Suprimentos é certificada em três níveis: Bronze, Prata e Ouro. Fornecedores que alcançam certificação CMP Nível 3 Ouro receberam todos os serviços de educação e coaching do programa, e demonstraram através de implementação ao vivo melhorias mensuráveis no desempenho da cadeia de suprimentos.

DMSCA é apoiada por membros corporativos como Johnson & Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning e Siemens.

Apresentar fornecedores a ferramentas, técnicas e estratégias das quais seriam alheios e incapazes de maximizar por conta própria é ganha-ganha para clientes e fornecedores. Primeiro, fornecedores aprendem a ser mais eficientes, o que leva a melhores resultados financeiros. Segundo, à medida que fornecedores constroem capacidade, a oportunidade de crescer o negócio e prosperar aumenta. Terceiro, trabalhar com fornecedores capazes cujas estratégias estão alinhadas com o cliente reduz risco da cadeia de suprimentos e aumenta resiliência.

O resultado final é que uma grande cadeia de suprimentos é uma cadeia de suprimentos resiliente, que pode lidar suavemente com disrupções súbitas e inesperadas. Isso ocorre quando estratégias da cadeia de suprimentos estão em sincronia.

Jeffrey Miller lidera coaching, educação e treinamento para o Corporate Mentoring Program (CMP) da DMSCA, e é fundador e diretor administrativo da Productivity Engineering Services LLC. David J. Burton é fundador e CEO da DMSCA.