Como as cadeias de suprimentos podem resistir à próxima onda pandêmica

A chave para mitigar interrupções abruptas e inesperadas na cadeia de abastecimento global de qualquer empresa são informações oportunas e acionáveis.

Isso inclui o monitoramento sistemático dos principais fornecedores para manter-se informado sobre quaisquer notícias que afetem seus locais e que possam causar uma interrupção, como distúrbios trabalhistas, desastres naturais, conflito armado ou epidemia. Para evitar surpresas indesejáveis ​​e interrupções na cadeia de suprimentos, as organizações precisam manter as linhas de comunicação abertas com os fornecedores e construir confiança suficiente para encorajar o compartilhamento de informações importantes.

A tecnologia para realizar esse tipo de comunicação já está amplamente disponível. De acordo com os autores de uma recente Harvard Business Review estudos sobre cadeias de suprimentos, inteligência artificial e processamento de linguagem natural tornaram o monitoramento de fornecedores - que eles descrevem como o mínimo do que as empresas precisam fazer - barato e prontamente acessível. Além disso, algumas empresas investem anos na criação de mapas de calor detalhados de suas cadeias de suprimentos, sabendo quais peças se originam ou passam por locais específicos, frequentemente até o terceiro nível. Esse conhecimento pode fornecer a uma empresa tempo de espera suficiente para realizar estratégias de mitigação no caso de uma interrupção.

Mas a questão de saber se tecnologias avançadas foram instaladas ou não para monitoramento, embora significativa, não é realmente a questão mais espinhosa em trabalhar com fornecedores. Essa distinção vai para um padrão de relações comerciais adversas, em que os compradores rotineiramente batem em seus fornecedores por causa do preço, e os fornecedores freqüentemente retribuem o elogio aumentando os preços ou estendendo os prazos de entrega sempre que seus produtos estão em falta. É um fato triste que, ao longo dos anos, muitas empresas tenham decidido que sua baixa lucratividade não é realmente culpa delas; é por causa de seus fornecedores, que devem cortar seus preços, não importa o que seus contratos possam dizer.

Uma grande parte de superar essa acrimônia envolve olhar para os relacionamentos com fornecedores como empreendimentos colaborativos em que os clientes e seus fornecedores se vêem como parceiros, não como adversários. Isso pode incluir a negociação de pagamentos ajustados que levam em consideração os desafios de fluxo de caixa de curto prazo, desafios operacionais urgentes e outras prioridades do fornecedor - todas as considerações que poderiam ser amplamente recompensadas por meio de negócios futuros. Mas as empresas que veem seus relacionamentos com fornecedores como baseados em negociações de soma zero terão dificuldade em reconfigurar esses relacionamentos.

Ao mesmo tempo, as interrupções no fornecimento podem não ser culpa do fornecedor favorecido de uma empresa tanto quanto dos fornecedores desse fornecedor - as fontes de materiais Tier 2 e Tier 3 nas quais o fornecedor Tier 1 depende para produzir seus produtos. Isso porque, conforme as cadeias de suprimentos se tornam mais globais, as vulnerabilidades também aumentaram e se tornaram mais difíceis de avaliar. Um relatório recente da Dun &Bradstreet descobriu que, embora apenas 162 das empresas Fortune 1000 tivessem fornecedores Tier 1 na região de Wuhan, na China, quase todas elas - 938 das 1000 principais - tinham um ou mais fornecedores Tier 2 lá. Mas, sem uma boa visibilidade de suas cadeias de suprimentos, as empresas dificilmente reconhecerão sua exposição a problemas regionais que podem rapidamente mudar e martelá-los.

O que devemos aprender com isso? Uma lição é aplicar o conceito de diversificação, comprovado na análise de portfólio de investimentos, ao gerenciamento de risco do fornecedor. Ensina, por exemplo, que ter fornecedores alternativos de plantão para mitigar o risco realmente não importaria se ambos estivessem localizados na mesma região, como Wuhan. Em vez disso, os líderes de compras precisam garantir que haja um nível autêntico de diversificação em seus portfólios de fornecedores.

Ao mesmo tempo, há uma lacuna significativa no desempenho entre os líderes e retardatários nas aquisições. A Forrester conduziu um estudo pouco antes da pandemia que descobriu que 93% das organizações maduras colaboravam regularmente com seus fornecedores, mas apenas 16% das empresas iniciantes o faziam. Números semelhantes aplicados ao gerenciamento de gastos por categoria. É uma lacuna que deve continuar a aumentar, à medida que organizações de compras avançadas trabalham em direção a novos objetivos e investem mais em tecnologia do que os retardatários.

Embora estreitar a lacuna na resiliência da cadeia de abastecimento possa ser um projeto de longo prazo, aprender os riscos de uma fonte única (ou não diversificada) não deve ser. É uma lição que foi repetida com frequência suficiente para deixar seus perigos claros para qualquer profissional de compras. O progresso pode ser acelerado com a implementação de tecnologia digital para aumentar a agilidade, melhorar o acesso a percepções valiosas, expandir a capacidade da equipe, identificar questões contratuais importantes e ajudar a dimensionar a colaboração. Embora muitos líderes de compras tenham aproveitado a tecnologia digital para ampliar seu sucesso, muitos outros ficam para trás. Com a perspectiva de pandemias recorrentes e outras interrupções importantes praticamente como uma certeza, talvez ainda haja tempo para recuperar o atraso antes que ocorra o próximo desastre.

Sundar Kamak é chefe de soluções de manufatura em Ivalua.