Como a COVID-19 Está Transformando Cadeias de Suprimentos Globais: Lições e Estratégias

O coronavírus não deve ser levado levianamente. Em meados de fevereiro, o número de casos mundial havia subido para mais de 64.000 globalmente, 63.000 dos quais na China, com o número de mortes em quase 1.400 e subindo.

A tragédia humana de uma doença espalhada que é potencialmente fatal é, claro, a principal preocupação. Mas o vírus também está tendo impacto sério no comércio global, especialmente quando se trata da logística de mover produtos através dos vários estágios da cadeia de suprimentos.

Impactos Imediatos

Escassez de inventários de produtos acabados estão sendo registradas em toda a linha, nota Koray Köse, analista sênior diretor da Gartner. Além disso, há limitações crescentes na capacidade necessária para levar produto ao mercado, especialmente aquele proveniente da China.

Ao mesmo tempo, o suprimento de matérias-primas está se acumulando, resultando em redução de três a cinco vezes nos preços nos mercados mundiais. "Eles não estão sendo usados, enquanto as minas continuam a produzir", diz Köse. "E você não simplesmente desliga as fundições."

Impactos estão sendo sentidos no final da cadeia de suprimentos também, com o fechamento de lojas de varejo na China. E embora a maioria desses fechamentos seja temporária, eles ainda assim afetam trabalhadores, cujos salários já são baixos.

As ramificações estão se estendendo além da China. A Hyundai fechou uma fábrica de automóveis na Coreia do Sul por falta de peças, uma ação que transborda para produtores de submontagem. A prática de manufatura just-in-time, que minimiza inventários no local, apenas serviu para acelerar os efeitos nas cadeias de suprimentos automotivas.

Lições Não Aprendidas

Produtores globais enfrentaram muitas epidemias, incluindo o surto de SARS de 2003, que afligiu quase 8.100 pessoas mundialmente e resultou em 774 mortes. (SARS, para síndrome respiratória aguda grave, é causada por um coronavírus.) Mas empresas não parecem ter aprendido a lição sobre o perigo de concentrar sourcing em uma área geográfica. (Eles também poderiam ter sido educados por desastres como o terremoto e tsunami no Japão e inundações na Tailândia, ambos em 2011.) Em vez disso, continuaram a buscar economias de escala realizadas pela minimização do número e localização de fornecedores-chave.

Talvez desta vez eles acordem. Preocupações com custo "ainda são válidas", diz Köse, "mas existem alternativas melhores para gerenciar complexidade na cadeia de suprimentos através da diversificação de fontes, enquanto se cria um ambiente de competição entre fornecedores."

Gestão Dinâmica de Risco

Felizmente, o conceito de gestão de risco global está começando a tomar conta nas suítes executivas de muitos fabricantes, distribuidores e varejistas. Mas mera consciência de risco não é suficiente, diz Köse. Empresas que focam apenas no custo de resposta e recuperação estão simplesmente causando "uma queima adicional no P&L — não adiciona nenhum valor."

Köse insta executivos a abraçar o conceito do que a Gartner chama de gestão dinâmica de risco. Envolve adotar uma abordagem proativa para evitar danhos de vários tipos de desastre, projetando uma cadeia de suprimentos mais flexível e resiliente.

Uma maneira de alcançar esse objetivo é, claro, aumentar o número de fornecedores em geografias adicionais. No papel, tal abordagem apresenta seu próprio conjunto de riscos, incluindo custo mais alto de matérias-primas e componentes, e falta de padronização entre peças feitas por diferentes fornecedores.

Espalhar o negócio ao redor de fato frequentemente resulta em preços mais altos, embora executivos visionários percebam que a despesa adicional adiantada ainda é menor que o custo de correr por suprimento em caso de desastre. Mas o problema de padronização é solucionável, acredita Köse, pela aplicação de automação.

"É o que a engenharia tem dito por décadas", diz ele. "Automação pode ajudar você a padronizar a saída, e alcançar níveis de tolerância dentro de padrões aceitáveis."

Ao ser capaz de recorrer a produtos de qualidade consistente de mais de uma parte do mundo, fabricantes podem capturar vantagem competitiva em tempos de crise, diz Köse. "Você poderia ser o único atendendo demanda enquanto outros não podem."

Não é questão de jogar com probabilidades, ele adiciona. "Você está dirigindo preparação para eventos que virão, e será aquele reagindo com flexibilidade e resiliência. São capacidades que você pode ligar rapidamente.

"Então você se recosta e assiste estas coisas se desenrolarem", ele adiciona. "Market share disponível é o mais fácil de obter."

Por Que Não Adotam?

Por que mais empresas não adotaram esta mentalidade? Köse sugere que o culpado é pensamento de curto prazo, causado por pressão sobre executivos para mostrar lucros sempre crescentes numa base trimestral.

"CFOs [diretores financeiros] não entendem quando um ROI não é iminente", diz ele. "Eles não percebem que gestão dinâmica de risco é um investimento com enorme potencial de upside. Eles pensaram que investiram em gestão de crise, mas não é investimento algum — é uma despesa."

Köse cita o produtor alemão de semicondutores Infineon como um exemplo de empresa que pôde recorrer a fornecedores alternativos fora da China quando o coronavírus atingiu a cidade de Wuhan. A empresa foi recompensada com um aumento de 15% no preço de suas ações.

Mais empresas seguirão o exemplo, e abraçarão o modelo de gestão dinâmica de risco? Köse oferece doses iguais de pessimismo e otimismo. Por um lado, observa uma continua falta de alinhamento entre cadeia de suprimentos e finanças, esta última que "não tem tempo para olhar através de um horizonte de dois a três anos." Por outro, tem esperanças que empresas venham a perceber os benefícios de longo prazo de uma abordagem mais proativa ao risco de fornecedor — "algo que utilizam como contribuição para crescimento exponencial de market share."