Horas de manutenção planejada:Qual é um bom total?

Algumas semanas atrás, alguém me perguntou:"Quantas horas um planejador de manutenção deve planejar para cada semana?" Esta é uma ótima pergunta, mas só posso dar uma resposta melindrosa.

Hesito em colocar os planejadores de manutenção em um padrão ou cota do tipo numérico. Mas, vamos primeiro tentar analisar isso de forma quantitativa. Um único planejador de manutenção deve ser capaz de planejar para 20 a 30 técnicos. Portanto, um planejador precisa estar sempre à frente de pelo menos 20 técnicos. No mínimo, deve haver trabalho planejado suficiente disponível no final da semana para permitir o agendamento para a próxima semana.

Isso pode significar até 800 horas planejadas (20 técnicos vezes 40 horas por semana). No entanto, o programa de manutenção preventiva da planta também deve gerar ordens de serviço que não precisam de planejamento de manutenção antecipada. Suponha que a fábrica deseja gastar 20 por cento das horas em tarefas de PM. Isso subtrai 160 horas e sugere que cada planejador deve planejar 640 horas de trabalho por semana.

Uma variável que aumentaria as horas semanais de planejamento é se o planejador tivesse que planejar mais de 20 técnicos. As variáveis ​​que diminuiriam as horas seriam:se alguns técnicos estivessem de férias, licença médica, em treinamento ou indisponíveis; e, se emergências na planta ou trabalho urgente fizeram com que os técnicos abandonassem o cronograma para fazer trabalho não planejado. Para simplificar, vamos considerar que esses fatores são uma lavagem e vara com 640 horas.

Ao mesmo tempo, lembre-se de que os planejadores não apenas planejam o trabalho futuro, mas também analisam os comentários sobre os trabalhos concluídos para atualizar os planos de trabalho e arquivar ordens de trabalho. Assim, um planejador pode planejar 640 horas de trabalho por semana enquanto acompanha os fechamentos de empregos? Não estou satisfeito com esta análise quantitativa. Eu gostaria que cada trabalho tivesse alguém que olhasse e examinasse o arquivo de histórico antes que qualquer técnico fosse designado para o trabalho.



Vamos prosseguir com uma abordagem qualitativa para a produtividade do planejador de manutenção. Não há uma resposta simples de “número de horas planejadas” aqui. Considere primeiro as próprias equipes de manutenção. Queremos 20 técnicos (duas equipes de 10) completando 400 horas de trabalho por semana (menos transições, treinamento ou férias). Não queremos uma equipe desacelerando ou acelerando com base na carteira pendente. Este não é o caso dos planejadores.

Se houver um atraso baixo, eles poderiam gastar mais tempo planejando cada trabalho individual. Mas se houver uma grande carteira não planejada, é essencial que eles planejem mais trabalho, mesmo que os planos não sejam muito precisos. Um escopo simples, habilidade artesanal, horas de trabalho e lista de peças usadas da última vez, se houver, pode ser tudo o que o planejador tem tempo para colocar em cada plano.

Eu pressionaria os planejadores a concluir mais planos se a carteira não planejada se tornasse muito alta. É essencial que o planejador seja capaz de selecionar tarefas de todo o backlog, mesmo que algumas tarefas tenham apenas planos rudimentares com horas.

A maior oportunidade de melhoria está na programação. Se eu tivesse que ser quantitativo, insistiria que os planejadores planejassem todo o trabalho reativo a cada dia. Eu observaria o trabalho proativo de baixa prioridade em termos de prazo. Por exemplo, se o sistema de prioridade ditar que as equipes concluam os trabalhos de Prioridade 3 em duas semanas, eu gostaria que os planejadores apontassem para uma meta de cinco dias. Isso permite que a equipe tenha tempo para agendar o trabalho após o planejamento.

Esta figura exibe um fator tradicional de produtividade.

Estas duas últimas figuras mostram a produtividade impulsionada pelo planejamento e
programação.

Uma abordagem numérica estrita para a produtividade pode perder o ponto de por que existem planejadores de manutenção (para promover a produtividade da tripulação). Quero que o planejador mantenha a carteira não planejada sob controle, ajustando o tempo gasto no nível de detalhe colocado em cada plano de trabalho.

Finalmente, trabalhei com planejadores de manutenção mais lentos e rápidos. Alguns só conseguiam se manter à frente de 10 técnicos, enquanto outros podiam planejar até 60. Todos esses eram bons planejadores. A chave era equilibrar os planejadores e técnicos.

Todas essas informações não fornecem uma resposta precisa para o tópico da coluna, mas pelo menos é um assunto para reflexão.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.