Quatro mudanças de estratégia para construir uma cadeia de suprimentos antifrágil

Em um ano que, sem dúvida, ficará entre os mais perturbadores da história, o distanciamento social não é a única forma de isolamento que os líderes da cadeia de suprimentos tiveram que praticar. Em face de uma pandemia global, eles também tiveram que romper com as velhas formas de pensar e agir para fazer mudanças críticas para navegar com sucesso por uma nova era da cadeia de suprimentos.

Apesar de muitas dessas mudanças já estarem em andamento, os desafios relacionados ao COVID-19 serviram para acelerá-las ou solidificá-las. A capacidade de produzir com sucesso os quatro turnos a seguir está provando ser uma aposta da mesa para as empresas competirem em um campo de jogo global.

De construir resiliência a se tornar "antifrágil". Embora a interrupção impulsionada pelo COVID-19 tenha transformado "resiliência" em uma palavra da moda nos negócios, o que é muito menos falado e compreendido é o conceito de antifragilidade.

Este conceito foi desenvolvido por Nassim Nicholas Taleb, Distinguido Professor de Engenharia de Risco da Escola de Engenharia Tandon da Universidade de Nova York e co-editor-chefe da revista acadêmica Risk and Decision Analysis. A antifragilidade se refere à capacidade de um sistema não apenas de resistir à interrupção, mas de se beneficiar dela.

A resiliência e a antifragilidade diferem fundamentalmente. Um sistema adaptativo resiste a interrupções em face de condições voláteis e variáveis ​​desconhecidas. Em contraste, um sistema antifrágil não se adapta a esses estressores agudos, mas, em vez disso, os aproveita e os transforma para aumentar sua capacidade, desempenho e produção. Em outras palavras, os sistemas adaptativos se adaptam, mas os sistemas antifrágeis evoluem. Se a pandemia ensinou alguma coisa aos líderes, é que uma mudança da construção de resiliência para se tornar antifrágil é uma missão crítica.

De cadeias de suprimentos inovadoras a modelos mentais inovadores. Claro, os sistemas antifrágil não se criam; eles devem ser inovados pelos seres humanos que os controlam. A inovação começa com o reconhecimento de que ainda não existem soluções e estratégias para alcançá-las. A máxima de Marshall Goldsmith, "O que trouxe você aqui, não levará você lá", é instrutiva. Ou, como Albert Einstein disse, "Você não pode resolver um problema usando o mesmo tipo de pensamento que o criou."

Isso significa que os líderes devem não apenas inovar os sistemas da cadeia de suprimentos, mas também seus modelos mentais, que são essencialmente algoritmos pessoais. Peter Senge, palestrante sênior da MIT Sloan School of Management, nos diz que nossos modelos mentais são "imagens internas profundamente sustentadas de como o mundo funciona, o que nos limita a maneiras familiares de pensar e agir". Maneiras familiares de pensar e agir rapidamente provaram não ser páreo para navegar em uma pandemia global, destacando a necessidade de uma mudança da inovação como meramente uma competência de design para uma competência central de liderança.

Desde a previsão da demanda do mercado até uma resposta rápida e em tempo real. Uma coisa é prever a demanda do mercado; outra é identificar com precisão e responder estrategicamente às ameaças emergentes ou às oportunidades baseadas no mercado à medida que se desenvolvem. Para este último, os líderes devem desenvolver estruturas organizacionais ágeis e, ao mesmo tempo, implantar as tecnologias digitais mais recentes.

Inteligência artificial, blockchain e plataformas de tecnologia de montagem em superfície ajudam os líderes a construir agilidade, confiabilidade e escalabilidade da cadeia de suprimentos gerenciando e “oportunizando” a complexidade e revelando a ordem oculta no caos. Esses aplicativos aumentam a visibilidade e a transparência, permitindo que os líderes reconfigurem rapidamente suas cadeias de suprimentos e operações de negócios para capitalizar na demanda dinâmica.

As tecnologias digitais ágeis também podem ajudar os líderes a deixar de prever a demanda para influenciá-la ativamente. Líderes que operam a partir de modelos mentais inovadores enquanto aproveitam as tecnologias digitais são mais capazes de moldar as tendências do mercado. Isso, por sua vez, leva sua empresa à frente da linha para obter vantagem de primeira no mercado.

Da terceirização da produção à formação de parcerias estratégicas. Por mais de duas décadas, as empresas têm terceirizado a produção, sendo a manufatura baseada na China o ponto de referência para a relação custo-benefício. Mas para empresas no ramo de componentes críticos ou sensíveis à segurança, a China não é mais uma opção, tornando obrigatória a mudança para fontes alternativas.

Os líderes enfrentam o desafio de formar parcerias estratégicas com fornecedores que possam oferecer os benefícios de custo-benefício da fabricação baseada na China sem obrigações regulatórias. Os mais bem-sucedidos buscam soluções nas Filipinas e em outros locais menos imunes às tensões comerciais EUA-China e ao risco geopolítico.

As empresas não apenas transferiram a produção para a China, mas também transferiram talentos. É verdade que os líderes estão investindo ativamente no desenvolvimento do talento interno de que precisam para trazer produtos de sucesso ao mercado. Mas este é um plano de longo prazo que não aborda a atual crise de competências.

Esse fato está impulsionando um aumento na demanda por parcerias com fornecedores que oferecem os melhores talentos internos, uma grande variedade de soluções de sourcing alternativas e operações integrativas ponta a ponta. Todas as três variáveis ​​são críticas para fechar a lacuna de talentos e garantir a segurança e conformidade da cadeia de suprimentos após a interrupção generalizada e a recente legislação comercial.

Se o ano passado é uma indicação, a irrupção de riscos sem precedentes pode ser cada vez mais a norma, com a antifragilidade representando o novo paradigma para uma nova era da cadeia de suprimentos. Para tanto, devem ser realizadas mudanças sísmicas que envolvam um distanciamento intencional das velhas formas de pensar e agir. Modelos mentais, inovação, agilidade, parcerias e muito mais - tudo deve ser repensado e remodelado para conduzir não à adaptação, mas à evolução. Aqueles que forem bem-sucedidos nessa busca descobrirão que a ruptura não precisa levar ao colapso, mas ao avanço.

Mark Dohnalek é presidente e CEO da Pivot International, uma empresa global de manufatura, engenharia e desenvolvimento de produtos.