4 Estratégias-Chave para Construir uma Cadeia de Suprimentos Antifrágil em um Mundo Pós-Pandemia

Em um ano que sem dúvida entrará para a história como um dos mais disruptivos, o distanciamento social não é a única forma de isolamento que líderes de cadeia de suprimentos tiveram que praticar. Diante de uma pandemia global, eles também tiveram que se afastar de velhas maneiras de pensar e agir para fazer mudanças críticas para navegar com sucesso uma nova era de cadeia de suprimentos.

Apesar de muitas dessas mudanças já estarem em movimento, desafios relacionados à COVID-19 serviram para acelerá-las ou solidificá-las. A capacidade de produzir com sucesso as quatro mudanças a seguir está se provando ser a aposta mínima para empresas competirem em um cenário global.

Da construção de resiliência para se tornar "antifrágil".

Embora a disrupção impulsionada pela COVID-19 tenha transformado "resiliência" em um termo da moda empresarial, o que é muito menos falado e entendido é o conceito de antifragilidade.

Este conceito foi desenvolvido por Nassim Nicholas Taleb, Professor Distinguido de Engenharia de Risco na Escola de Engenharia Tandon da Universidade de Nova York, e co-editor-chefe do jornal acadêmico Risk and Decision Analysis. Antifragilidade refere-se à capacidade de um sistema não apenas resistir à disrupção, mas se beneficiar dela.

Resiliência e antifragilidade diferem fundamentalmente. Um sistema adaptativo suporta disrupção diante de condições voláteis e variáveis desconhecidas. Em contraste, um sistema antifrágil não se adapta a estes estressores agudos, mas em vez disso os aproveita e transforma para avançar sua capacidade, desempenho e produção. Em outras palavras, sistemas adaptativos se adaptam, mas sistemas antifrágeis evoluem. Se a pandemia ensinou algo aos líderes, é que uma mudança de construir resiliência para se tornar antifrágil é crítica para a missão.

Da inovação em cadeias de suprimentos para inovação em modelos mentais.

Claro, sistemas antifrágeis não se criam sozinhos; eles devem ser inovados pelos seres humanos que os controlam. Inovação começa com o reconhecimento de que soluções e as estratégias para alcançá-las ainda não existem. O máximo de Marshall Goldsmith, "O que te trouxe aqui, não te levará lá," é instrutivo. Ou, como Albert Einstein disse famosamente, "Você não pode resolver um problema usando o mesmo tipo de pensamento que o criou."

Isso significa que líderes não devem apenas inovar sistemas de cadeia de suprimentos, mas também inovar seus modelos mentais, que são essencialmente algoritmos pessoais. Peter Senge, Professor Sênior na Escola de Gestão Sloan do MIT, nos diz que nossos modelos mentais são "Imagens internas profundamente arraigadas de como o mundo funciona que nos limitam a maneiras familiares de pensar e agir." Maneiras familiares de pensar e agir rapidamente provaram não ser páreo para navegar uma pandemia global, destacando a necessidade de uma mudança da inovação como meramente uma competência de design para uma competência central de liderança.

Da previsão de demanda de mercado para resposta rápida em tempo real.

É uma coisa prever a demanda de mercado; é outra identificar com precisão e responder estrategicamente a ameaças emergentes ou oportunidades baseadas no mercado à medida que elas se desenrolam. Para o último, líderes devem desenvolver estruturas organizacionais ágeis enquanto também implantam as mais recentes tecnologias digitais.

Inteligência artificial, blockchain e plataformas de tecnologia de montagem em superfície ajudam líderes a construir agilidade, confiabilidade e escalabilidade da cadeia de suprimentos gerenciando e "oportunizando" complexidade e revelando a ordem oculta no caos. Estas aplicações aumentam visibilidade e transparência, permitindo que líderes reconfigurem rapidamente suas cadeias de suprimentos e operações de negócios para capitalizar demanda dinâmica.

Tecnologias digitais ágeis também podem ajudar líderes a fazer a mudança de prever demanda para influenciá-la ativamente. Líderes que operam a partir de modelos mentais inovadores enquanto alavancam tecnologias digitais são mais capazes de moldar tendências de mercado. Isso, por sua vez, acelera sua empresa para a frente da fila para ganhar vantagem de primeiro a chegar ao mercado.

Da terceirização de produção para formação de parcerias estratégicas.

Por mais de duas décadas, empresas têm terceirizado produção, com manufatura baseada na China sendo a opção preferida para custo-efetividade. Mas para empresas no negócio de componentes sensíveis à segurança ou críticos, a China não é mais uma opção, tornando a mudança para sourcing alternativo obrigatória.

Líderes enfrentam o desafio de formar parcerias estratégicas com fornecedores que possam entregar os benefícios de custo da manufatura baseada na China sem responsabilidades regulatórias. Os mais bem-sucedidos estão se voltando para soluções nas Filipinas e outras localidades que são menos imunes a tensões comerciais EUA-China e risco geopolítico.

Empresas não apenas terceirizaram produção para a China, elas também terceirizaram talento. Verdade, líderes estão ativamente investindo no desenvolvimento do talento interno que precisarão para trazer produtos bem-sucedidos ao mercado. Mas este é um plano de longo prazo que não aborda a crise de habilidades atual.

Este fato está impulsionando um aumento na demanda por parcerias com fornecedores que entregam talento interno de ponta, uma riqueza de soluções de sourcing alternativo, e operações integradas de ponta a ponta. Todas as três variáveis são críticas para fechar a lacuna de talento e garantir segurança e conformidade da cadeia de suprimentos na esteira de disrupção generalizada e legislação comercial recente.

Se o último ano é qualquer indicação, a irrupção de risco sem precedentes pode cada vez mais ser a norma, com antifragilidade representando o novo paradigma para uma nova era de cadeia de suprimentos. Para este fim, mudanças sísmicas devem ser empreendidas que envolvam distanciamento intencional de velhas maneiras de pensar e agir. Modelos mentais, inovação, agilidade, parcerias e mais — tudo deve ser repensado e reformulado para impulsionar não adaptação, mas evolução. Aqueles que tiverem sucesso nesta busca descobrirão que a disrupção não precisa levar a colapso, mas a avanço.

Mark Dohnalek é presidente e CEO da Pivot International, uma empresa global de manufatura, engenharia e desenvolvimento de produtos.