Quatro considerações para cadeias de suprimentos pós-Covid

Os últimos 15 meses demonstraram ao mundo a importância de ter uma cadeia de suprimentos global bem administrada para ter sucesso no ambiente operacional volátil e complexo de hoje. A escassez de semicondutores, o bloqueio do Canal de Suez, os pontos quentes e variantes do COVID-19 e os esforços da Administração Biden para aliviar os gargalos da cadeia de abastecimento são apenas alguns dos eventos recentes que destacam a importância de prever e prevenir interrupções.

No entanto, a volatilidade, incerteza, complexidade e ambigüidade - o alardeado VUCA - estão sempre presentes e testando a capacidade das empresas de navegar nas operações do dia-a-dia. Há poucos anos, estávamos preocupados com a Amazon.com, as tarifas e o Brexit. Com o ritmo das mudanças implacável, a necessidade de as organizações reagirem rapidamente está aumentando.

Por décadas, a agilidade relacionada à cadeia de suprimentos significou gerenciar com uma mentalidade just-in-time, voltada para minimizar ativos e estoques para impulsionar o desempenho dos lucros. Mas a ideia de uma cadeia de suprimentos ágil é uma faca de dois gumes que pode deixar as empresas em dificuldades. Afinal, "ágil" está muito perto de "frágil". Como vimos no último ano e meio, a agilidade não pode ser direcionada apenas ao custo. Hoje, o valor da cadeia de suprimentos está diretamente relacionado à disponibilidade e capacidade de resposta. A Toyota evitou grande parte do impacto da escassez de semicondutores ao aderir a um plano de continuidade de negócios derivado de uma dura lição de 2011, quando sua cadeia de suprimentos foi afetada após o acidente nuclear de Fukushima.

Em qualquer ambiente, as operações podem ser uma vantagem competitiva real. Agilidade, resiliência e adaptabilidade são essenciais para todos. A seguir estão quatro considerações para o C-suite, uma vez que a cadeia de suprimentos se torna um sistema operacional central que pode gerar impacto nos resultados financeiros.

Planejamento de Negócios Integrado

Como a cadeia de suprimentos era vista historicamente como um centro de custos, não era necessariamente gerida para agregar à linha de cima. A pandemia mudou essa atitude de cabeça para baixo. Agora, mais do que nunca, há uma ampla compreensão de que a cadeia de suprimentos atinge de 60% a 80% dos negócios. Em uma economia voltada para bens, a cadeia de suprimentos deve entregar fisicamente 100% da receita para essas empresas e a logística é uma função da cadeia de suprimentos dentro do processo do pedido ao pagamento.

Em um exemplo da importância da resiliência, a Bain cita um fabricante global de eletrônicos que sofreu uma queda de 66% no lucro líquido após o terremoto de Kumamoto em 2016. A empresa levou um ano para se recuperar do impacto em sua cadeia de suprimentos. Agora, os líderes de negócios mais experientes estão hiperconcentrados nas implicações interconectadas de suas operações de negócios, identificando as decisões operacionais táticas relacionadas a como estão impulsionando os negócios vários trimestres adiante, para que possam acomodar choques inesperados, grandes e pequenos .

Um papel crítico

Uma grande mensagem para os líderes de nível C é a importância de um chefe da cadeia de suprimentos para uma organização. Os líderes de negócios da cadeia de suprimentos devem ter um conjunto de habilidades dinâmicas e multifuncionais - eles são líderes com histórico e experiência em conduzir mudanças e compreender os negócios da cadeia de suprimentos, não apenas funções individuais. Eles devem estar muito confortáveis ​​com o I.T. e sistemas, focados na entrega de resultados mensuráveis ​​e orientados para a ação, e capazes de pensar e agir rapidamente para tomar decisões em condições fluidas.

À medida que a força de trabalho se torna mais diversificada, consultores como a Deloitte apontam para a importância de expandir a base de talentos para incluir mais mulheres, como forma de suprir uma crescente escassez de habilidades e manter uma vantagem competitiva.

Agilidade, Resiliência, Adaptabilidade

O chefe da cadeia de suprimentos da Unilever disse que a agilidade supera as previsões a qualquer dia. Ele está tão certo. Agilidade é trabalho um. Você não pode prever as coisas com precisão 100% do tempo, por isso é crucial ser capaz de reagir com agilidade quando o imprevisto ocorre - fazendo ajustes quando um pedido do cliente falha, por exemplo. Depois de dominar a agilidade, o desenvolvimento da resiliência permitirá que você fique “dentro dos limites” de como sua organização opera hoje. Resiliência é como se perguntar por quanto tempo você consegue prender a respiração enquanto está fora dos limites.

Adaptabilidade significa perguntar a si mesmo como você pode realmente mudar os limites em que você está jogando - seja expandindo o campo de jogo ou aumentando as margens de desempenho. Porque se você começar a prender a respiração cada vez mais, ficará melhor nisso. Pode até ser hora de pensar em mudar toda a sua organização, para que você não precise prender tanto a respiração. Essa é a verdadeira adaptabilidade.

Sala para reinventar

Durante a pandemia, os consumidores se acostumaram com a escassez de produtos de varejo, como papel higiênico e desinfetante para as mãos, e agora estão se acostumando a ter que adiar a gratificação de certos itens - como acabamentos específicos em um automóvel novo - ou absorver custos mais altos se quiserem um produto ou serviço em mãos mais cedo. Este período dará às empresas um pouco de espaço para respirar para aprimorar suas estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos, à prova de balas para o futuro, consolidando ferramentas fragmentadas e buscando tecnologias baseadas em nuvem que possam fornecer insights em tempo real.

É importante notar que um relatório da Bain recentemente chamou de "uma lição dolorosa" que as empresas com as cadeias de suprimentos globais mais enxutas e eficientes sofreram mais com COVID-19 e outras interrupções.

Como acontece com tantas outras coisas - do trabalho remoto à migração em massa para compras digitais, entrega e muito mais - a pandemia acelerou e comprimiu uma mudança de 10 a 20 anos no pensamento sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos em um ciclo de um ano. Lembra do VUCA? Vamos adicionar um “D” para “Interrupção”. Sua estratégia de cadeia de suprimentos não deve apenas ser capaz de resistir a isso, mas também deve se tornar sua vantagem competitiva.

Evan Quasney é vice-presidente global de cadeia de suprimentos da Anaplan.