Fusos horários criam atraso de planejamento de manutenção

O principal motivo do fracasso do planejamento é que os planejadores não planejam! Eles não têm tempo para planejar porque estão no fuso horário errado.

A Figura 1 mostra o ciclo de melhoria da manutenção possível por meio do planejamento da manutenção. Primeiro, um planejador planeja um trabalho. Então, um técnico faz o trabalho. Durante o trabalho, o técnico aprende algo. O técnico registra essas informações como feedback. Na próxima vez que o trabalho ocorrer, o planejador usará o feedback para melhorar o plano de trabalho. O próximo técnico recebe um plano de trabalho melhor. A produtividade e a qualidade aumentam cada vez que o planejador melhora o plano.

Por exemplo, uma flange de tubo vaza e um planejador planeja quebrar a flange e substituir a gaxeta. Mais tarde, no trabalho, o técnico quebra o carretel em ambas as extremidades. O técnico descobre que o trabalho realmente precisava de duas juntas e registra isso como feedback. Seis meses depois, o mesmo trecho de tubulação apresenta um flange com vazamento e o planejador garante que o plano inclui duas gaxetas. Isso importa?


Os trabalhos de manutenção são repetitivos? Existe oportunidade de melhoria ao longo do tempo? Sim Sim Sim! A maioria dos trabalhos de manutenção são repetitivos. A percepção de que não são decorre de diferentes técnicos que trabalharam em diferentes empregos ao longo do tempo. Uma equipe pode repetir um trabalho semelhante no mesmo equipamento várias vezes ao longo de vários anos, mas a cada vez com um técnico diferente. Ainda assim, a manutenção deve ter uma visão de longo prazo e reconhecer que o equipamento precisa de manutenção recorrente, geralmente de maneira semelhante.

A Figura 2 mostra a zona de planejamento onde vivem os planejadores. Os planejadores vivem no futuro e no passado (ao mesmo tempo!). Eles vivem no futuro porque planejam trabalhos que os supervisores ainda não designaram. Eles planejam evitar possíveis atrasos e aproveitar sua experiência frequentemente superior como técnicos de ponta. No entanto, eles também vivem no passado como arquivistas ou bibliotecários pesquisando informações úteis. Eles querem aproveitar a experiência dos 20 a 30 técnicos para os quais planejam.

A Figura 3 mostra que os técnicos moram na zona de manutenção. Eles vivem no presente. Os técnicos fazem os trabalhos e aprendem as lições. Essas lições não são as idéias únicas “lâmpada acima da cabeça” que transformam a manutenção. Essas aulas envolvem tamanhos de chave especiais, números de peça registrados e detalhes de folga incomuns que tornam os trabalhos cada vez melhores. Como um todo, essas melhorias aparentemente mínimas, trabalho a trabalho, ano após ano, transformam a manutenção. Eles alimentam os arquivos no departamento de planejamento.

Infelizmente, muitos planejadores não vivem no futuro ou no passado. Eles vivem no presente.

A Figura 4 mostra os planejadores ajudando os técnicos com trabalhos em andamento. Os técnicos geralmente descobrem que precisam de mais informações depois de iniciar as atribuições. Parece natural que os técnicos contratem planejadores (que não forneceram o plano perfeito) para ajudar. Além disso, o planejador costuma ser o mais adequado para localizar informações rapidamente para evitar que uma equipe de técnicos bloqueados permaneça ociosa.

No entanto, a Figura 5 mostra que esta prática aparentemente razoável impede o efeito do planejamento na melhoria da manutenção de longo prazo. Muitos planejadores estão sobrecarregados de “caçar peças” para trabalhos em andamento e não têm tempo para planejar trabalhos futuros ou pesquisar trabalhos anteriores. O ciclo de melhoria da manutenção é interrompido.

A administração deve proteger os planejadores e permitir que permaneçam na zona de planejamento.

Doc Palmer é o autor do “Manual de planejamento e programação de manutenção”. Ele é um CMRP e tem quase 25 anos de experiência industrial como profissional do departamento de manutenção de uma grande concessionária de energia elétrica. De 1990 a 1994, ele foi responsável por revisar a organização de planejamento de manutenção existente. O sucesso resultante desempenhou um papel na expansão do planejamento para todas as embarcações e estações pertencentes e operadas pela concessionária.